重大项目管理（重大项目管理办公室）

本篇文章给大家谈谈重大项目管理，以及重大项目管理办公室对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

国家自然科学基金“九五”重大项目管理办法

第一章　总则第一条　为适应我国经济、科技发展的需要和基础性研究的特点，国家自然科学基金委员会（以下简称科学基金委员会）“九五”期间继续组织实施国家自然科学基金重大项目（以下简称重大项目）。第二条　重大项目根据国家经济、社会、科技发展目标，重点选择具有战略意义的重大科学问题，组织多学科综合研究及高等学校、科研院所、产业部门的联合研究。重大项目须符合以下三个条件之一：

1、科学发展中具有战略意义，我国具有优势，可望取得重大突破达到国际先进或领先水平的前沿性基础研究。

2、国家经济发展亟待解决的重大科技问题、对开拓发展高新技术产业具有重要影响或有重大应用前景的基础性研究。

3、围绕国家可持续发展战略目标或为国家重要宏观决策提供依据的基础性研究，以及具有广泛深远影响的科学数据积累等基础工作。第三条　申请重大项目须具备的条件是：

1、有先进、明确的研究目标，创新的学术思想，合理、可行的研究方案，国内领先的研究工作基础和研究条件，以及近期可望取得重大突破的研究前景。

2、针对一个综合性科学问题，由紧密围绕项目总体目标相互配合、有机联系的课题组成。课题设置不宜过宽，参加单位和人员不宜过多。

3、有学术造诣高、组织能力强、能率领研究队伍开拓创新的学术带头人和相应的研究梯队，形成国家水平的研究队伍。有利于促进人才培养及中青年学术带头人的成长。第四条　重大项目经费由国家自然科学基金中划出适当比例，专款专用。“九五”重大项目规划为40项左右。其中约三分之二分配到各科学部组织重大项目，其余用来组织科学部之间交叉的重大项目。项目研究期限为4～5年。科学基金委员会努力争取与有关部委、地方 *** 、产业联合资助重大。第五条　重大项目的组织以“国家中长期科学技术发展纲要”、“全国科技发展‘九五’计划和到2010年长期规划”为指导，注意与国家基础性研究攀登计划、国家高技术研究发展计划以及国家科技攻关计划的协调配合，重视发挥国家科学中心、重大科学工程、国家重点实验室、部门开放实验室的作用。第六条　重大项目按统一规划，分批立项，指南引导，定向申请，同行评议，逐项论证，动态管理，专家验收等方式实施管理。第七条　重大项目的立项审批工作贯彻“依靠专家、发扬民主、择优支持、公正合理”原则。在立项、评审、验收各工作环节严格执行科学基金委员会的回避制度和保密规定。第二章　立项、申请、评审与批准第八条　科学基金委员会科学部（以下简称科学部）根据国家基础性研究发展规划、《国家自然科学基金“九五”优先资助领域》以及科学家和有关部委提出的重大项目建议，提出本学部组织的重大项目立项领域建议（简称立项建议）。第九条　跨科学部重大项目，由有关科学部根据下达的指标联合提出立项建议，经扩大委务会议（邀请高层次科学家和管理专家参加）差额遴选立项。成立由主管科学部与相关科学部组成的协调小组，负责项目立项的后续工作和组织实施。第十条　有关科学部按项目填写《国家自然科学基金重大项目立项意见》，拟定项目申请指南初稿，经委务会议逐项审议立项。第十一条　公开向科学界发布《国家自然科学基金重大项目申请指南》，其内容包括：支持的研究领域、主要研究方向、资助经费额度和受理申请的科学部等。第十二条　凡有能力、有条件承担重大项目的在职科技人员均可根据重大项目申请指南提出申请。项目申请者及具有高级专业技术职称参与申请的其他成员，每次只能参加一个重大项目的申请。在研重大、重点项目的主持人、课题负责人及项目组具有高级职称的主要成员，需在该项目验收结题后方可申请新的重大项目。科学基金委员会鼓励科学界在开展学术研讨的基础上，联合组织重大项目的申请，项目申请填写《国家自然科学基金重大项目联合申请书》及所含课题申请书。课题申请书及其填写要求与科学基金面上项目相同，只需封面左上角标明“重大项目”字样和所属重大项目名称。

已经验收结题的重大项目的项目、课题负责人，申请新的重大项目，需认真考核其前一个项目的完成情况。第十三条　科学基金委员会科学部对申请书初审后，按项目组织同行评议。每个项目应有五份以上有效的同行评议意见。科学部综合、分析同行评议意见，按择优原则提出建议支持的项目（包括课题构成、项目主持人、课题负责人及研究队伍）。

重大工程建设项目管理探讨？

北京市申办2008年奥运会的成功，可以预计未来一定时期内北京固定资产投资步伐将不断加快。而从资金来源看，尽管目前外资、民间投资等其他形式已经占到全市固定资产投资的一定比例，但是市政基础设施项目，包括大型市政建设项目及环境治理项目等，由于其自身所具有的公益性等特点，其投资来源仍将主要以 *** 投资为主。因此关于 *** 投资重大建设项目管理问题的探讨仍旧有较强的现实意义。

计划经济条件下，对一些大型工程建设项目和重点工程项目的管理多采用诸如“工程指挥部”的管理方式，指挥部通常由 *** 主管部门指令各个有关方面代表组成，负责对工程建设项目的管理。随着社会主义市场经济体制的建立，这种方式已不多用，但是其影响依旧存在于目前实行的很多工程建设项目管理方式中。应该说，类似管理方式的弊端是非常明显的，突出表现在以下几个方面：

首先，建设过程与使用过程的严重分离。尽管指挥部或者类似机构的成员都是各个行业的专家，但是对于项目建成后实际运营过程中的有关情况并不十分了解。首都博物馆建设前期到上海博物馆调研时，后者在介绍经验时就曾指出项目建设前期各个功能分区的论证过程一定要有未来使用人员的参与，因为只有未来使用者才最了解对功能的需要，才最能将各个功能分区的建设同未来的使用过程有机结合；

其次，缺乏投资管理风险约束机制。上述模式中，指挥部或者类似机构在项目建设后往往要进行项目的移交（给项目使用单位），其直接后果是双方都缺乏责任意识，使用过程中的毛病使用方可以推到前任头上，而其前任在项目建设完成后又已经不复存在，因此责任也就无从谈起。同时由于没有约束机制，人为因素的影响非常普遍，资金使用管理混乱；

第三，国有资本的投资浪费严重，投资超概算、“钓鱼工程”成为通例，投资形成的固定资产总体质量低下；

第四，不能严格按照基本建设程序办事，赶工期、献礼工程频频出现；

最后，因为环节较多，管理松散，给 *** 提供了极好的生存空间。

上述弊端产生的原因固然很多，但是从根本上讲，是由于在原有的项目管理体制下，缺乏风险约束机制、建设项目缺乏严格的监督、法律制度不够健全等原因造成的。针对此，我们认为目前应该从以下几个方面加强对重大工程建设项目的管理：

1.从源头抓起，明确投资主体，积极推行项目法人责任制按照目前的提法，实行项目法人责任制就是由项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、保值增值全过程负责。开始重大工程建设项目的前提是首先要明确投资主体，即先有法人后上项目，实行“谁筹划、谁决策，谁筹资、谁投资，谁受益、谁担风险，谁还贷、谁负责保值增值”的投资管理风险约束机制，项目法人不但负责项目的决策、建设过程，同时还要负责项目的运营，负责国有资产的保值增值，从而提高国有资产的使用质量。

应该说项目法人负责制的出现已经不是什么新鲜事物，但是尽管喊了很多年，目前却仍旧没能推出切实可行的操作程序，其原因也非常简单：试想都是国家的钱，凭什么要承担“国有资产保值增值”的风险，再者说，面对各级 *** 如此众多的’国有资产的主人”，实行筹划与决策、筹资与投资者诸多关系的统一又谈何容易。而反过来，为什么民间投资、引进外资建设的项目，就不会产生类似的弊端？因此，从根本上讲，项目法人责任制的推行必须与正在进行的机构改革相衔接，也就是要同个人切身利益挂钩，完善激励机制，树立“高风险、高报酬”、“重罚重奖”的观念，同时严格依法办事，不管是谁，都要对自己在项目决策、实施过程中的言行负责，所谓“风险约束”不能仅仅成为项目法人头上的“紧箍咒”，项目全过程的各个阶段、各个有关部门都要受到相关约束。

与此相应， *** 同样需要转换角色，不应该再是作为指挥部或者类似机构的成员直接参与项目的建设过程，自觉或不自觉地利用自身的优势仅仅具体地为每个项目去考虑筹资方案，而应作为宏观经济的管理者，在全社会范围内创造出适宜于融资的大环境，通过制定“游戏规则”，树立“借了钱要还”这一市场经济基本意识，同时通过维持“规则”的有效执行来保证好的项目、合格的投资者（哪怕它是民间的）能够得到的资金，使坏的项目、不称职的投资者（哪怕它是某级 *** ）难以筹资。

2.项目建设过程中，要严格执行基本建设程序1999年7月29日，国家计委发布《关于重申严格执行基本建设程序和审批规定的通知》（计投资［1999］693号文），提出“严格执行基本建设程序、严禁越权审批建设项目”等要求。同年10月9号，北京市 *** 印发《北京市 *** 投资建设项目管理暂行规定》（京政发（1999）31号文），其中也明确提出“ *** 投贷建设项目要按照国家规定履行报批手续，严格执行建设程序”。其中，基本建设程序主要包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计、建设工程规划许可证、开工报告和竣工验收等过程。

同项目法人责任制类似，对于基本建设程序，国家也是三令五申，也是屡禁不止。因此必须抓住根源，让各个相关部门认识到建设程序的作用，树立违反建设程序要受到惩罚的意识，才能从根本上解决问题。

首先要严格依法办事、严格按照规律办事，借助政治体制改革，明确 *** 和市场的职责范围，处理好 *** 同各主管部门之间的关系，避免诸如长官意志等的影响；

其次，要划清基本建设程序中各个阶段所对应的和责任界限，“分段计费”，类似施工企业工程承包一样，将各个阶段的收益同责任直接挂钩，那个阶段的失误就直接追究对应负责机构的责任，用市场这只看不见的手来杜绝诸如“可批性报告”等类似现象的产生根源，通过约束机制的建立，避免建设程序流于形式：

三是建设过程中按照市场规律办事，在项目建设的全过程中严格实行项目招投标制度和项目理制度，以质量和经济效益为中心。

3.积极推行项目后评价制度

自1986年起，世界银行就议中国应建立项目后评价制度，但是至今尚未付诸阙如。

历史上，曾经每年由计委开一次计划工作会议，由经委开一次经济工作会议，在后一个会议上，一般对前一个会议提出的“移交了若干生产能力”的报告颇有微词，这多少体现出一定的制约关系。80年代末和90年代初，建设银行作了两次大规模的竣工项目调研，反映出来的问题相当严重，但并没引起应有的重视。现在，每年上万亿规模的投资中，失败和浪费的究竟有多少，没有任何渠道来综合反映，类似情况的出现与目前“不秋后算账”的作法多少存在一定的关系。

项目后评价制度起源于市场经济国家，如何同我国的社会主义市场经济相适应，其中有许多技术细节还需深入研讨，但是关键性的措施必须也有条件尽快实行，主要包括：（1）委托具有一定资质条件的 *** 中介结构对 *** 投资的重大项目进行项目后评价，并将评价报告提交相关主管部门：（2）全国人大建立质询制度，在每年的人大代表会议上，针对限额以上项目中暴露出来的重大问题，请有关部门的负责人到场接受质询，做出解释：（3）项目后评价不仅仅是例行的程序，要落实到具体措施，奖罚分明。

同时在项目建设过程中以及项目建设完成等阶段，项目法人单位（甲方）也应该不断总结已经完成的工作中存在的经验教训，进行相应的评价，为未来工作提供一定的指导。

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面对重大的项目，如何做好项目的时间管理？

我曾经在公关传媒公司工作了5年，经历了很多大型发布会类项目，虽然那时候总是累成狗，但对于重大项目的时间管理，还是积累了非常多的心得。

我认为要想做好项目的时间管理，我们要做三件事情。

【第一】做好项目规划

也就是项目立项后，我们知道了项目的大概情况以及执行日期以后，就要开始做项目规划了。

项目规划包括，项目板块、板块负责人以及每一个板块的预计周期进度等。

我通常做项目规划的工具就是excel表格，用甘特图的形式作出这个项目的预计整体推进情况，然后标出最后的截止日期。

所有版块截止日期要比执行日提前1-2天，这样可以留给团队充足的时间去做突 *** 况的准备预案。

【第二】每天例行会议

在执行一个重大项目的时候，每天每个板块都可能出现一些问题，而重大项目又往往会涉及到很多板块之间的交叉问题。

比如场地变化了，那对于场地的搭建设计图就肯定要做出相应调整。再比如文案板块滞后，那发稿的时间也必然会往后延。

所以我们要保持例会制度，更好度的方式是每天下班前，把项目组核心成员召集到一起，大家一个接一个汇报自己板块的推进情况、变化、以及遇到的问题。

这样让大家充分的信息共享，根据变化随时调整自己板块的工作。也方便哪个板块出了问题大家一起解决。

往往重大项目出现问题，最大的原因就是沟通不畅，所以一定要保证每日例会的信息共享。

每日沟通，也有助于调动大家的积极性，有陪伴着项目成长的感觉。

【第三】临近项目执行，做好倒推时间表

所谓的倒推时间表就是，从项目执行日往前倒推三天的执行规划，这三天的工作可以说非常重要，所以我们要比之前的项目规划做得更加细致。

倒推表中应该包括，什么时间每个人在什么站位，谁和谁在哪里交接等等，总之要把所有的时间节点、人员安排、物料、车辆、其他事宜都安排清楚。

执行前项目工作组成员还要开会整体过一遍，让每个人都预演一下自己的站位，只要工作人员按照倒推时间表上规划的顺利进行，那么这个项目就肯定可以成功。

以上就是我对于重大项目如何做好时间管理的一些建议，希望对你有帮助。

我是“强大的小萌萌”，用一年的时间成长为自己想要的样子，如果你有个人成长方面的问题，欢迎关注。 *** 公众号：【强大的小萌萌】 

国家基础性研究重大关键项目管理暂行办法

第一章　总则第一条　为了适应当代自然科学基础研究和应用基础研究（以下简称基础性研究）的发展，根据我国经济建设的需要和科学发展的趋势，国家在以指导性的方式支持基础性研究中科学家自选课题、学科发展重点课题的同时，部署国家基础性研究重大关键项目（以下简称重大基础性研究项目）。第二条　重大基础性研究项目是基础性研究中对国家的发展和科学技术的进步具有全局性和带动性、相对比较成熟、需要国家有组织、有计划开展的重要项目。重大基础性研究项目计划是国家基础性研究计划的重要组成部分，经过科学家充分论证，由国家以指令性的方式推动实施。第三条　重大基础性研究项目由国家科委主持，会同国家教委、中国科学院、国家自然科学基金委员会和有关部委会同遴选。第四条　重大基础性研究项目的实施和管理，由国家科委负责，委托有关部委（以下简称项目实施部委）进行。第五条　参加重大基础性研究项目的科研人员和管理人员要树立求实、献身、公正、协作、创新的作风，坚持决策科学化、民主化，专家评议，多方协商，择优支持。第二章　项目管理机构第六条　国家科委负责重大基础性研究项目的总体组织和协调工作。其主要职责是：

1．组织编制重大基础性研究项目计划、规划；

2．制定重大基础性研究项目管理办法及有关规章制度；

3．协商确定重大基础性研究项目的实施部委；

4．批准项目实施部委组建的各重大基础性研究项目专家委员会，选聘首席科学家，审核项目总体计划；

5．确定各重大基础性研究项目总经费，分年度核定拨款；

6．协助项目实施部委组织重大基础性研究项目的国际交流、国际合作及出国培训；

7．督促和检查各重大基础性研究项目的执行情况并对首席科学家和专家委员会的工作进行考核；

8．组织对重大基础性研究项目成果进行评审和鉴定，促进阶段成果的应用；

9．负责重大基础性研究项目简报、年报等编辑出版工作。第七条　项目实施部委受国家科委的委托指定职能司、局负责重大基础性研究项目的组织和管理工作。其主要职责是：

1．将受委托实施的重大基础性研究项目纳入本部委重点科研计划或专项；

2．组建各重大基础性研究项目专家委员会，遴选首席科学家，报国家科委审批；

3．负责审核专家委员会制定的重大基础性研究项目的总体计划和课题计划，报国家科委审批；

4．审议专家委员会提出的重大基础性研究项目的课题负责人及课题主要承担单位，负责审议招标的具体组织工作；

5．审议专家委员会制定的年度研究计划及经费分配方案，负责经费拨款等管理工作；

6．督促和帮助落实必要的行政、后勤支撑条件，确保重大基础性研究项目顺利进行；

7．负责督促和定期检查各重大基础性研究项目的执行情况，审批计划实施过程中专家委员会提出的课题滚动、调整意见；

8．根据国家科委的委托，组织对重大基础性研究项目成果进行评审和鉴定；

9．在一个重大基础性研究项目委托二个以上的部委共同组织实施的情况下，各部委承担的重大基础性研究项目部分应分别纳入本部委科研计划或专项；项目第一实施部委应负责部委之间的协商工作，如各部委对项目实施的具体问题有争议，由国家科委裁决。第三章　专家委员会和首席科学家第八条　重大基础性研究项目的学术组织工作，由专家委员会主持，实行首席科学家负责制。第九条　重大基础性研究项目的专家委员会由项目实施部委负责组织，首席科学家由项目实施部委提议，由国家科委聘任。

专家委员会应由科技界公认的从事本项目研究的主要有代表性的优秀专家和一名管理专家组成。专家委员会一般为5－7人，特殊情况可增至9人。专家委员会成员不一定直接承担课题。

首席科学家和专家委员会的任期一般暂定为三年，可以连续聘任。任期期满前，国家科委会同项目实施部委邀请有关单位代表和不参加该项目的专家进行一次评议，并根据项目实施的具体情况和评议意见，决定续聘或部分调整首席科学家和专家委员会成员。

必要时，可聘请有名望的老科学家担任重大基础性研究项目顾问。顾问的职责是列席专家委员会会议，对项目的整体计划和研究方案提出建议。顾问不参加项目的具体管理工作。

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