新丰田生产方式（新丰田生产方式读后感）

今天给各位分享新丰田生产方式的知识，其中也会对新丰田生产方式读后感进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

简述“丰田生产方式”及其对日本汽车工业发展的意义？

丰田生产方式：是一种彻底追求生产过程合理性，高效性和灵活性的管理工具及技术，是把每一个流程都看作是一个计划，这个计划将是工厂的每个人员的目标。

这种生产方式正是现在流行和发展趋势一种新的 *** 模式：定制 *** ，更好度的适应方法，这也是今后汽车发展的方向和必然。

定制化 *** (Customization Markting)是指i在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度 把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的 *** 方式。

希望帮到你。

丰田的故事（11）-丰田生产方式是哲学

      我们在书店能看到很多关于丰田生产方式的书，上网搜也能搜出很多来，如果你去日本大街上的书店，比如丸善呀三省堂啊这些大书店，你会日文的话，你会发现丰田的书能够占整整两个架子，真是汗牛充栋啊！但是我告诉你，真正丰田公开认可出版的书，就是大野耐一的那本《丰田生产方式》，而且不是以丰田公司的官方名义出版的，是大野耐一作为个人作者出版的。大家也都知道丰田生产方式有所谓的两大支柱，这个在丰田内部也没有任何分歧。

        第1个是just in time，准时化，这是丰田喜一郎创造的一个概念，创造的一个日本式英语，简称JIT，丰田人也把它念成“机套”。

        第2个是自働化，动字带“亻”的自动化。用的是繁体字劳働的働。这是丰田佐吉所发明的那个G型自动织布机的特殊功能，也就是如果织布机的经线断了一根，套在这个经线上的小铁片就会掉下来，挡住织布机的钟摆，织布机就停了。这个以前讲过。由此就发展出来了“只要设备要生产次品就会马上自动停机”的思想和相应的各种装置，好像织布机具备了人工智能一样。

        稍微详细的说一下哈。just in time的意思是，在需要的时候仅仅生产和搬运需要数量的需要的物品。这里要想清楚是谁规定这三个“需要”的？那就是自己的客户、自己的后工序所决定的，是后工序对前工序所要求的内容。我们既可以把前后工序理解成一个车间里边、一个生产线上相邻的两个工序，也要理解为公司内前后的两个部门，供应商和客户之间的关系，进一步来说还可以包括具有供求关系的不同的行业，所形成的生产的链条，生产的连锁。任何一个工序都有前工序，也有后工序，对于每一个工序来讲自己的顾客都是自己的后工序，而且一定要这样想，这样认为。基于这个认识一定要明白，并且确立一个基本的原则，那就是后工序发来了要货指令才能够开始生产，这是极具革新性的思维方式，和历来的推动式生产完全不一样，过去生产出来后管你要不要都给你推过来，是相反的一种思路。

        把just in time准时化的内容进一步具体化，就可以发现它包含了QDC，品质，交期，成本这三个要素。其实成本也意味着对于客户而言的价格。D，我们通常讲它是交期的意思，但实际上还包括所应该交付的数量，所以它包含了数量和期限两个含义。品质、交期、成本，这是后工序作为顾客所要求的内容，具体来说就是高品质，低价格，规定的数量和交期。这是丰田生产方式的第1个支柱。

        下一个单立人的自働化，说的是设备出现故障或者开始生产不良的时候就能够自动马上停机，并将所产生的问题通过改善防止再发，这两方面的意思。所谓防止再发，就是既排除这种现象，也消除这种原因，更根除这个真因，这是三个阶段。一般都会认为，我消除的原因，不就解决了这个问题吗？什么叫根除真因啊？这就是一个极具革新性的思维方式，所谓根除真因，就是更改产品的图纸、规格、技术参数等，只要将这个改变了，就再也不会发生前面的问题，并且质量会更好。这才是真正的改善，没有做到这一步的改善都不叫真改善，都叫“处置”。这种思维方式是很奇特的，也具有非常了不起的含义，也就是说我能发现的问题越多我就能够改得越好。改善改善，越改越善，有的改就能更善。这是一个问题价值观，能这样看待问题就有进步的机会，所以它又是一种思想，哲学。

        通常来说丰田生产方式就是由这两大支柱构成的，这也是丰田的两个创始人，丰田佐吉和他儿子丰田喜一郎父子俩，创造出来的革新性的思维方式和方法。

        Just in time所体现的是顾客第一主义。自働化体现的是改善，也就是智慧和钻研、研究与创造，所以丰田生产方式是由顾客第一主义和改善这两个支柱构成的。按照这个含义来理解的话，丰田生产方式的本质可以这样去总结：Just in time准时化就是顾客第一主义，丰田佐吉发明的自働化，就是改善。那么从这个意义上来说，丰田生产方式的本质内容并不是仅仅局限于生产车间的操作层面的内容，而是经营的基本思想，这是丰田的最基本的底层思维。在这个底层思维之上开发了众多的方法、技能。比如说Just in time准时化的工具就是看板，就是在一张细长的纸条上写上生产和搬运的指令，在哪儿生产、一批生产多少个、什么时候生产、多长时间搬运一次、生产完了往哪儿去等。实际上就是一个作业指令。自働化也就是改善，在Toyota way 2001里我们已经学习到了，它已经成为Toyotaman的行动上的基本内容。

        所以，丰田生产方式实际上是丰田的企业文化的第4个根源。我们谈到丰田生产方式的时候，会谈到很多的工具方法，比如说目视管理或可视化、5次为什么、标准作业、节拍时间、过程周期时间、一位数时间转产、循环时间、后工序领取、平准化、流动化生产、一个流、省力化、省人化、7个浪费、排除浪费、3M（浪费、超负荷、不均衡），5S、工序内保证品质、防止再发（三段论现象原因真因）等等。从这可以看出它是极具革新性而富有极大的好处的新的概念，改善就是彻底排除浪费提升附加价值，这是非常非常有用的一个思维方式和技能。而且这些概念或者手法绝大多数都不限于生产环节，而是完全适用于其他的环节。

浅谈精益生产（三）：丰田生产方式（TPS）为什么会在丰田成功？

自上世纪80年代起，在包括欧洲、美国和中国在内的全球的公司都纷纷掀起了导入丰田生产系统（TPS）或精益生产的热潮，但成功者似乎寥寥无几。关于分析总结失败或者部分失败的原因这方面的文章也是汗牛充栋，有的归结为日本特有的文化，有的归结为日本的雇佣制度（终身雇佣），有个归结为工会的阻碍，有的人认为是员工的能力不够等等。哈佛商学院的肯特.鲍恩（Kent Bown）教授在1999年9月指出，“选择采用丰田丰田方式的 *** 企业，未必都能成功，原因在于丰田汽车有其独特的DNA，并不是其它企业能够轻易效仿的。” 我想鲍恩教授所说的丰田DNA指的是日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕文明的特性等等。但事实上正好相反，在大野耐一开发丰田生产系统的过程中，这些所谓的丰田DNA因素恰恰是大野耐一力求改变的东西，也就是说它们是丰田生产系统顺利实施的障碍。最近，我又重新拜读了大野耐一先生的两本经典著作，即《丰田生产方式》（1979）和《大野耐一的现场管理》（1982），从字里行间我们可以感受到大野耐一先生鲜明的个性和历经35年开发丰田生产方的过程的艰辛。从中我也感受到丰田生产方式之所以能够在丰田首先成功的原因，虽然有很多主客观的因素，但最重要的是大野耐一先生始终如一、坚持不懈、几十年如一日的坚持，以及丰田英二对大野先生的无比信任、支持和授权才开发出享誉世界的丰田生产方式，可以肯定的说，没有大野耐一和丰田英二这一对的更佳拍档，就不会有现在丰田生产方式。在这儿，我们必须了解大野耐一在推进丰田生产方式时，不要认为丰田内部没有阻力，而是阻力很大，很多人认为大野耐一在蛮干，并写信给丰田英二要求停止大野耐一的工作。另外，大野耐一没有任何蓝本或模式可借鉴，完全是开创性的工作，难度之大可想而知。我根据这两本书的读后心得，再加之我本人20几年工作经验，总结了一下丰田生产方式之所以在丰田首先成功的原因，供大家参考。

1. 从上至下的推动，而不是自下而上。

2. 丰田喜一郎和丰田英二，尤其是后者完全信任和授权给大野耐一，勇于承担失败的后果的勇气和担当。

3. 大野耐一的性格强悍、倔强，管理方式专治，甚至有点法西斯味道的。

4. 大野耐一具有决不妥协的坚定信念和非凡的执行力。

5. 大野耐一是坚定的“现场主义者“。

6. 大野耐一不拘泥于尝试、善于逆向思维，敢于尝试、敢于突破常规、不迷信权威、敢于失败。

7. 大野耐一在丰田公司内有深厚的资历，1932年就进入了丰田纺织，而不是一个TPS/精益生产经理或者顾问。

8. 大野耐一把它当做一种事业，而不是一种打工心态，一生孜孜不倦、敬业。

9. 大野耐一循序渐进的推进TPS, 不急于求成，随着职权的扩大而扩大，先从机加工车间到总厂的总成再到总厂的铸造和锻造，最后扩展至供应商体系。

10. 大野耐一策略性地利用丰田喜一郎和丰田佐吉的威望来推动JIT和自働化。

11. 大野耐一具有传统日本人的韧性，虽然在35年间也曾动摇，甚至想放弃，但最终坚持下来了。

反过来，很多企业导入丰田生产方式不成功的原因也就不言自明，一目了然了。我可以肯定的说，导入的失败100%是因为管理的问题，不是技术和文化差异问题。比如，最高管理层不重视、没有充分的授权、不能坚持、急于求成，职业经理人的打工心态，过多的依赖于第三方 *** 公司，工具主义等。最重要的是下面三个方面：

1. 管理层的坚定决心和授权，自上而下。

2. 强悍的执行力。

3. 不怕失败，始终如一的坚持。

2021 - 9 - 3

丰田模式---精益生产

精益制造方法和管理方法

杰弗瑞·莱克博士，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益 企业 与供应链管理 *** 公司的创办者，他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。

提炼关键点：

读书会的关键点-----1、理论模型、金句、案例（背景、案例复原、提炼总结）

去除每一个不必要的动作！开足马力实现效率最大化！---满负荷运转！

甄别哪些是创造价值的关键点？

哪些是不必要的步骤？

如何避免生产过剩？

怎么样避免不必要的

建立生产的连续流！

单件流作业的优势：马上暴漏马上解决！缩短问题解决周期，利于风险管理！

现场调研（现场有神灵---稻城和夫）

大野圆圈，要像 *** 一样去现场观察！

构建学习型组织需要回答三个问题：

1、你能否超越短期利益，着眼于长期愿景？

2、你能否致力于提升员工合作伙伴的能力？

关于员工：详细的背景调查，三轮面试

裁掉员工是公司的巨大损失！帮助核心供应商解决问题！

3、继任领导能否延续公司的文化基因？

没有传承就失去了根本！

缩短作业周期，减少不必要的环节

发现问题解决问题的能力和意愿！

第一部分 世界一流的丰田模式

第1章 卓越的作业流程

成功的秘诀:丰田dna的双螺旋

丰田生产方式 与精益生产

精益的误区

永远存在改善的空间

丰田模式:长期 成功之道

第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与 丰田生产方式

丰田家族:代代都展现一致的领导者

丰田汽车公司 :做对世界有所贡献的事

丰田生产方式 的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路

核心原则:单件流

改变世界的生产方式

展现富创造力的精神接受挑战

第3章  丰田生产方式 的核心:杜绝浪费

八大类未能创造价值的浪费

传统的流程改进vs?精益改善

丰田生产方式 架构图:以架构为基础

以人为核心

第4章 丰田模式的14项原则: 丰田生产方式 背后的文化基础

丰田模式并非只是工具与方法

第5章 绝不妥协的雷克萨斯

一款新车，一个新事业单位

倾听顾客心声与竞争标杆

达成无可妥协的目标

第6章 开创未来的普锐斯

第一阶段:"普锐斯"车款的蓝图

第二阶段:新世纪、新燃料、新流程

21世纪的汽车:重环保，保护自然资源

来自公司高层的支持

第三阶段:加速研发计划

新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋

最后的15个月

丰田的新产品研发流程

其他历经实践的原则

第二部分 丰田模式的14项原则

第一类 原则长期理念

第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

比赚钱更重要的使命

做有益于顾客的事

别让事业决策伤害到信任与相互尊重

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

丰田的使命说明与指导原则

拟定坚定的目标，名留青史

第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

第18章 原则12:亲临现场，彻底了解情况(现地现物)

第19章 原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅

第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

第三部分 把丰田模式应用于你的组织

第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

第22章 借助丰田模式建立精益的学习型 企业

什么是丰田生产方式？

由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

关键原则

1、建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

3、标准作业彻底化

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

4、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

9、弹性改变生产方式。

以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

生产方式分为哪几种

六种生产方式是指福特生产方式、丰田生产方式、沃尔沃生产方式、单元生产方式、新准时生产方式、超越控制管理方式。

1、福特生产方式

生产组织为大量大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，期量标准有生产批量、节拍、工序在制品储备量。

2、丰田生产方式

1971年日本丰田公司副总裁创造了丰田生产方式适时化：在必要的时间按必要的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线，适时化和自动化是两大支柱。

3、沃尔沃生产方式

上世纪80年代后期，该生产方式在乌迪伐拉工厂实践成功，以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的更佳匹配。

4、单元生产方式

该方式同时吸收了丰田和沃尔沃生产方式的优点，索尼开展了削减库存、缩短研制和供货周期具有索尼特色的消除浪费活动如同配备了一人多能技工的工作室一样。

5、新准时生产方式

天坂格郎教授把经营技术提高到战略高度，提出了科学的全面质量管理，其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。

6、超越控制管理方式

是建立“战略协调”所需的思维方式和基本构架。即是建立透明和具有责任感的企业文化。CEO才能以领导的角色在指引企业向预定方向发展的同时给予中层个人灵活和创造力。

新丰田生产方式的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于新丰田生产方式读后感、新丰田生产方式的信息别忘了在本站进行查找喔。