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当赏读完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不能光会读哦，写一篇读后感吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，下面是我为大家收集的笑着离开惠普读后感（通用9篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
笑着离开惠普读后感 篇1
高建华是惠普中国公司曾经的CKO，首席知识官。这个头衔，在国内应该是首创的，很多熟悉CXO的企业白领，记住了CKO，也就记住了高建华。这周三，高建华在商务图书馆的涵芬楼举办他的新书《笑着离开惠普》的发布会，安静地坐在那里，给朋友解释写作的原因，以及有关惠普的一些美丽回忆。到场的嘉宾有企业管理方面的有所得者，也有一些是企业管理杂志和媒体的老总，成君忆也专程从武汉赶来，他是著名的管理图书《水煮三国》的作者，也是一位有脑子的思考者和一位理想主义的管理学思考者。
发布会后，我们几个人在涵芬楼旁边的一个咖啡馆聊天，从6点一直到晚上9点多，回来的路上，竟然不知道到底大家都聊了一些什么。高建华实际上是一个健谈的人，这从他参加的电视节目以及自己在惠普的工作经历和现在创办的汇智 *** 公司可看出来。但他是一个比较愿意能听别人讲话的人。那天他说了不少，但给我印象深刻的是自己说自己为什么要用《笑着离开惠普》(作者简介 封面 连载 )作为一本企业管理类图书的书名，是他不希望做一个逆风飞扬式的前员工。“逆风飞扬”由前微软中国区总经理吴士宏写的传记得来，她离开微软后写下自己奋斗的图书，强调自我实现，把一些问题留给了单位，曾在当时引起了很大的争议。后来陆续一些跨国公司高层离职后，或多或少都产生了类似的逆风飞扬式的事情。比如同在微软担任总经理职务的高振耀以及后来的唐峻，实际上或多或少带有一些个人的情绪。高建华不着力解释自己的处世风格，强调是惠普对人的充分尊重，可以保证自己的三进三出惠普，并且始终笑着离开惠普。实际上，换成别人，不一定能做到他那样。
写离开自己公司的事情，并非那么容易，不带一点情绪就更难。高建华把惠普写得很完美，实际上也是惠普之道下培训的员工的结果。我跟高建华开玩笑说，如果不是一本管理类图书，这本书完全可以改名字为“离开惠普的日子”。是啊，很多人离开惠普后，想念中，多了很多自豪。我自己也或多或少知道惠普的严谨，因为我以前所在的公司，现在最大的客户就是惠普，而且公司从惠普公司身上学到了太多从中国企业身上学不来的东西。
另外，高建华的那种气质，决定他更像一个培训者，而非一个管理者。企业的高层管理者，离开公司，总能带出一点偏执，总会逆风飞扬一段，而一个培训者，以前的企业文化他要理解并传承，离开公司后，他要能在公司留下一点烙印。如果他也飞扬一段，这个企业的文化就彻底崩溃。没从上面学来，也没给他人留下什么。
高建华，还是希望留下点东西给惠普中国的，况且他的 *** 公司老总的角色，也让他有充分的理由，倾心于做一个管理布道者。即使想飞扬起来，也不知道该飞向何处了。
那天晚上，我刚从上海回来，北京的狂风，飞机降落到3000米高度，就不断摇摆，我自己都被这架飞机给弄得快要死去。听他们在酒吧灯光下聊一些事情，倒是心情好了很多。哪天，我们还聊到了郎咸平之被封杀，突然有新认识的朋友说，腐败是一个常态，越腐败越好，国有资产越早瓜分了，中国会发展得越好。我们突然发现，这个争论，需要上升到5000年中国历史的高度，更需要用禅来释解。成君忆兄有好的古文故事功底，能够侃侃道来，但那天论题都歪了，我跟他的观点虽然一致，但在其他几位听者走的方向不同的气场下，我们的辩论倒来倒去，我都全记不得了。
突然发现，原诺基亚中国区副总裁刘持金离开诺基亚后也去做了管理 *** ，他跟高建华，具有一样的特征，他们都在自己的打工职业生涯中，成立过自己企业的管理学院。他们似乎更像一个一流的培训者，倾听者，而非那种一味以控制人为乐趣的管理者。
笑着离开惠普读后感 篇2
看这本书，完全是因为我们人力资源老师的推荐，她想让我们体会一下惠普那种给人一种家的感觉的人力资源制度。
想这种管理学速成的书籍比比皆是，管理的精髓也不是一本书能够教给我们的，辩证的看待它，了解一下惠普，了解一些特别的方法就够了。我没有仔细的一字一句的去读，只是泛读而已，不了解为什么他说苹果不是一家好企业，今天，也许惠普已经赶不上苹果了吧!
摘几句我比较认同的话吧：
1、一个人说自己没时间，是因为他不重视某件事情。
2、惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权利，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚面前。
3、员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得竞争的可能性就会加大。所以员工培训一举多得。员工培训是投资而不是成本。
4、其实很多人都不适合做管理工作，只不过大家都愿意往上爬而已。
我最最欣赏惠普的就是以上的第2点，一个企业如果能够意识到这点，那么它永远不会把员工离职当作一种背叛的，就想作者一样，我相信，无论出于什么样的理由，当他面对离开时惠普对他做的种种，他是自责并且惭愧的。每个人都想要得到自我价值的提升，那么在不损害集体利益的情况下，每个人都权利去追求机会，就像出国留学一样，这不是叛国，相反在某种程度上却是一种爱国的表现。
对于书上的内容，那是一个我还没有接触过的世界，我不全评论，只是对于高建华这种离开企业后，无论是拍马屁还是出于真心，这种对待“故人”只有赞扬的态度值得每个人去学习，如果我们自己都不尊重自己曾经呆过的企业，那么别人，更不会去尊重。
笑着离开惠普读后感 篇3
这本书我看了很久，因为有些内容正中创业时期公司的苦衷，让我看得感慨万千，又因为以前也在500小混过，回想起那时的舒适，和现在的挑战比起来真是唏嘘。
我并不打算对作者做太多评价，不管他拿这本书作 *** 也罢，抨击卡莉也罢。导向性是很明显的，大家都看得懂，心领神会就行了。
当然，还是要谢谢他show了一些跨国公司的精华，而他自己也确实要好好谢谢惠普，是惠普把他培养成了中国第一代本地的管理者。自然，是笑着离开了。好公司就是一所好学校，免费学习，还领工资，为公司赚钱、吆喝自是理所当然。
而痛击我的重点，是跨国公司本身的那些理念。同学们，不要以为人性化管理很容易，吆喝起来是容易咯，要能做到那是……
自己正在体验一个创业公司从出生到错失机遇，再到苦撑市场。既痛惜于老板的无能，没有搭建好基础，也痛恨自己的无能，没能帮老板搭建好基础。每日被各种细节所烦恼，更别说站在高处思考治理公司的理念。
可是执行完一个个细节之后，却发现不知道公司这艘小船驶到了何处，是什么样的管理理念在指引他的行驶?我们自己也不知道。
开到了哪，就算哪。这样当然不行。
于是再看这本书，里面的条条框框非常清楚。人性管理、制度建设好像手到捻来——高建华前辈要感谢惠普的先辈们，也要感谢西方管理学科的奠基者，他们绕了一大圈弯路，形成了一套完善的科学的管理体系，用之今日，放之四海。前人种树，后人乘凉。
中国的企业管理者们没有大树可乘，洋文不通，学费过高，人才难找，于是只能自己摸索。如书中所说“摸着石头过河”。我们公司也一样。
管理思想要靠自己撞，管理技巧要靠自己学，人才慢慢培养。毕竟，不是每个创业初期的公司请得起唐俊。可是，只有自己知道这样有多苦。
我发现不能所有过失都归结于自己的懒惰，有时候，自身的视野、管理能力、交际圈，也非常严重到做事的结果。最后导致心情低靡，效率低下。所以说，这个事你搞不好，不是因为你笨，也不是因为你懒，而是因为你没这个才!
曾国藩说：德先，识二，学三，才四。
德我没得说了，识差得远，学还凑合，才?不好意思，我太年轻，没读过几年书，确实卡得我紧。
故，看这本书的意义还是出来了，既能让我这种在创业时期辛苦的人解解500强的渴，又能，再审视一遍自己的管理哲学。
笑着离开惠普读后感 篇4
在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力。
从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。
员工是公司的优质资产。惠普对员工的注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方。
书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力。
惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方。老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样。每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打 *** 。在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽。
在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会。这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的.原因。
笑着离开惠普读后感 篇5
《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书。我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据。
这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一样。坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系。科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票。
同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票。
笑着离开惠普读后感 篇6
当看到这本书的时候，书名就深深地吸引了我。作者为什么会笑着离开惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列问题萦绕在我脑海里，伴我读完了整本书。合上书页的那一刻，所有问题的答案都变得如此清晰，而我也十分欣赏和佩服惠普的管理方式。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一、程序与制度必须严格。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
二、给每一个员工成长的空间
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
笑着离开惠普读后感 篇7
一、双向的沟通应该贯穿全过程。
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，更好度能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
二、工具比理念更重要
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
三、帮助别人就是帮助自己
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。
笑着离开惠普读后感 篇8
曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了HP的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对HP的崇敬与喜爱。
“经营好的企业——赚钱；管理好的文化宫——健康；文化好的企业——快乐。”
第一部分：发现惠普。讲述的是HP标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。
HP公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。
笑着离开惠普读后感 篇9
《笑着离开惠普》作者是高建华。
本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。
一位资深的HR是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。需要懂得的如何识别人才，工作和职位的设计有助于促进企业创新，要多读书，读好书，增长见识。
《笑着离开惠普》
作者曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做到惠普决策委员会成员。在本书中作者用平淡、朴实的语言讲述着惠普的种种制度、文化。他甚至教我们实用的管理技巧。没有玄乎高深的理论，只有简单可行的方法。
《第五项修炼》
作者彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
《杜拉拉升职记》
主人公是典型的中产阶级代表，没有背景，受过较好的教育，靠个人奋斗获取成功。对于职场新人来说，他的经历比名人传记更好用，对于新人快速了解办公室政治，融入团队有很好的指导意义，已经是职场新人与新员工培训必读本。
连接“战略”和“人才”成为一个公司的核心重点，要准确的掌握人才策略的设计方法、步骤等，多掌握一些就职经验，能够将人才转化为战略影响力，是一个HR的本事，多读书，有益处。
如果你在知乎上搜“你为什么从XX公司离职”，你会看到一大片匿名的答案进行着各种爆料和吐槽，而如果一家公司的员工在离职之后，写了一本书来表达自己对公司企业文化的认同和对公司培养的感激，我们是可以认为这家公司还是非常不错的。高建华先生曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，他在离开惠普三年后写下这本《笑着离开惠普》，从公司的制度、管理、文化等多个角度来阐述惠普的管理之道，以及对自己的成长与帮助。
1、管理者的意识
大多数企业的管理者都普遍存在这样的一个现象：先担任管理者再学习如何管理，因此造成非常多的管理者缺乏足够的管理意识和管理行为，要不就是矫枉过正，什么都是管着下属；要不就是甩手不管，依然像员工那样只管好自己；无论哪种方式，都是管理者意识缺失的表现。在书中讲到：“处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！”。
中层管理者作为公司的中流砥柱，最需要做到的就是上行下效，贯彻公司高层的战略，为下属做好示范作用。中国作为一个群体性社会，领导的所作所为下属都是看在眼里，所以古人有云：“身先足以率人”，以身作则，为下属提供一个良好的示范作用，是一个管理者应该有的修为。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者中》写到：“管理者能够管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己；管理的主要工作不是管理别人，而是管理自己；如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给别人树立错误的榜样。”
2、制度不惩罚好人
1986 年我刚加入惠普的时候，经历过这样一件小事：公司卫生间里放着质量非常好的卫生纸，供员工和来访的客户入厕时使用。这在今天看来没有什么，是很正常的，但是在那个年代，普通家庭是不舍得花钱买那种高档卫生纸的。但是，有一段时间打扫卫生的人发现，卫生纸消耗得过快，有点不正常。一卷卫生纸放上不久就没了。这种情况持续了一段时间后，大家都觉得这事儿有些蹊跷，显然是有人将卫生纸私自拿走了。
管理层知道这件事后，却对如何处理这件小事感到比较棘手，因为如何处理此事，关系到公司的价值观念和企业文化。按照惠普的理念，设计出来的任何制度都不应当惩罚好人，即不能因为一两个人犯错误就连累大家，就改变正确的做法，显然与初衷不符，也是不合理的，尽管这样的事情在其他单位经常发生。那个时候，中国惠普成立没多久，这件事对中外双方的管理人员来说，确实是一个挑战：是坚持惠普假定人性善的原则，相信大多数人，还是根据中国的国情做出让步，做出调整？
这是书中摘录的一个真实故事，如果这个故事放在现在国内的大部分企业，会是怎么样的一种处理方法？我想绝大数都会是从此卫生间不放纸巾这种一刀切的做法。制定的制定是为了什么？很多管理者并没有很好的去思考这个问题，因为少数人的错误惩罚大多数人，这种情况在身边屡见不鲜，然而惠普本着“制度不惩罚好人的原则”，最终的解决方案是卫生间依然会持续放置纸巾，但一旦发现谁私自拿走纸巾，一定开除，既保证了大部分人的利益，又维护了公司制度的执行。如果一个制度都因为出现各种执行的问题随随便便推翻，那么更不用说更加 *** 的文化。
现在越来越多的企业想要做企业文化，然而这种企业文化却不是出自公司自身的基因和发展区考虑，一味想当然的做，一味跟着同行做，跟着国际著名的公司，花费了大量的金钱，最终却发现没有效果。有没有效果，先从领导者对于制度执行过程的态度去了解吧，制度都无法贯彻，何况文化。
外国企业的完善奖惩制度和人性化的管理，是建立在西方社会近百年的管理发展的基础上，在不断试错的过程中慢慢总结出来的更具竞争力的制度，反观国内从改革开发三十年的野蛮生长，到处的攻城略地的爆发式增长，在文化方面的建设比起外国企业还是有非常大的差距。这种差距不仅体现在表明的公司行为和公司制度，更体现在背后的公司管理思想。他山之石，可以攻玉，无论是公司高层还是公司的中层管理者，都可以从本书中去学习惠普的企业文化和管理思想，学习先进企业的先进管理思想。
前几天和朋友聊天，大家一起聊到了人力资源管理方面的知识，朋友擅长于企业管理 *** ，随即我便开口问他是否有什么书籍可以推荐给我学习，朋友说，要不你先看看高建华的《笑着离开惠普》吧。
这本书名字似乎有些熟悉，但是自己的确没有看过，随即亚马逊找了找。
结果我发现，天呐这是十多年前的一本书啊，在知识更新迭代跑过光速的当今社会，这么久远的书，对现在来说还有借鉴意义么？我心中暗自纳闷，朋友这是怎么回事呢？
好在这本书的语言通俗易懂，读起来很轻松，我很快就浏览了一遍。没想这本10多年前的书，读完之后仍旧让我收获颇多。
2018年在企业管理中，“赋能”一词被广泛应用，“企业文化建设”也被提到了一定的高度，而这本书将惠普之道的精髓展现在我们面前，使大家体验到人性化管理的内涵。想来管理的根本就是人性的管理，而人性，古往今来更古不变。看完全书，不得不感慨，惠普这样的公司，早在那么年前就能够把人性化管理做的如此的完善，不得不向这样的公司致敬。
以前网络上看到这样一句话，“我们经济发展的速度太快，是否该停下脚步等等滞后的灵魂”，是我们这十来年间经济速度发展太快吗？还是我着实未曾经历一些比较好的企业呢？在这十多年的从业经历中，我想我并没有机会经历一家在人性化管理方面做到书中描绘的十分之一的企业，这不得不让我感叹，平台对于职业经理人来说是多么重要的一件事情。
唯一我觉得有些许的惋惜的是，毕竟惠普公司是一家中外合资企业，和我们地地道道的中国文化还是会有一些不一样，但我相信这并不会影响它在人性化管理方面给中国企业带来的借鉴意义。
如果再有刚从大学校门走出的朋友来问我，我该找一份什么样的工作来开启我的职业生涯的话，我想，我一定会对他说，“去找一家知名的，大型的，稳健发展的企业吧，先不用管去里面做什么。”
首先，仅从全书的目录来看，就是一整套的人力资源管理的入门秘籍，每个小章节就是一个管理理念的总结，为了方便展示，我把各个章节罗列如下。
书中各个小节皆是珍珠，在这里我只能就几个小节来谈谈自己的读后感。
这个问题曾经也让我一度困惑，我曾经在一家企业工作时，我和自己的领导也探讨过这个问题，他表达的意思大致是，“水至清则无鱼，非常之时，用非常之人。”现在想来是不是这位领导对自己的管理能力太过自信？对自己企业的发展太过自信？
或许在某个时刻，这样的用人之道能够快速提升企业的业绩，但我相信一家企业如果需要稳健和长远的发展，断不可能通过这样的手法能够取得成功的。
作者书中同样也提到过这个问题，在惠普的企业文化中， “德才兼备，德为先 ”。在惠普里面，所谓的“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
这标题看上去是不是觉得有点可笑，其实我想说，现实中我自己也曾经经历过这样的事情。我曾经也主动离职，离开过一家企业，而我的领导很显然把我的行为当成来背叛，原本我和领导也算是很好的朋友关系，但是我感觉他并没能站在我的角度为我考虑，一方面没能理解我离职的真实原因，没能理解我个人发展的诉求；另一方面用行为对我表达不信任、愤怒和抱怨，让我内心倍感煎熬。
而书中阐述了 惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。
我记得在我离开大概半年后，这位领导重新找到我，希望我能够重新回到企业助他一臂之力，但是我内心心有余悸，便委婉的拒绝了。
作为一位人力资源工作者，辞退不适合企业发展的人，是我日常工作的一部分。我是一位一直坚守“人本主义”精神的人，在辞退人这个方面我一直比较谨慎和注意对方的情绪及心理状态，但这并不能保证那些辞退人的用人部门负责人能够和我拥有一样的想法。
我经历的很多民营企业老板以及一些管理者，在招募一位新人时，总能把他看到的优点无限制的放大，然后在这位新人身上寄予无 *** 的期望。当与新人的“蜜月期”过完之后，对新人的看法往往开始会有很大的不同，特别是当他们发现新人身上出现一些问题的时候，他们更多的做法是，放大这些不足和缺点，全然忘记了当时招募这位新人时所看到的优点。最后如果作出辞退决定的时候，更有甚者是言语讽刺，鄙视的眼光全然出现，对新人全盘否定和排斥。最后甚至会丢给人力资源一句话，我希望明天他可以不用来上班了。
而书中讲到了惠普的待人之道，人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。
我想所有的人才当看到一家企业是这样的对待辞退人员的时候，人才必定对这样的企业纷至沓来。
末尾淘汰好不好？个人认为在企业管理中，末尾淘汰也是有效分辨人才的一种工具，正式因为它仅仅是一种工具，那么在使用它的时候就必须掌握方式方法，规则流程，不可乱用。
我也曾经服务过的一家企业，非常喜欢用“末尾淘汰法”，整个公司每月评估一次，每个部门提报本月末位员工。而支持末位淘汰的考评体系又不够严谨和规范，在这样的制度下，员工出现不安其位，人人自危。因为设计人员编制问题，每个月部门不可能真正做到把这位末位员工辞退，所以整个“末位淘汰”就变成了一种应付，甚至后来出现了，部门员工轮流一月一次变成“末尾”的现象，让整个制度流于形式，完全失去了它该有的意义。最后，这个制度不得不废弃。
整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，惠普是怎么看待末位淘汰的呢？
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用。
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。
惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰 。
当你问很多民营老板最想要什么员工时，他们的答案里面一定会有一条：忠诚”。很多时候我们都会认为“忠诚”是人的性格禀赋，所以很多老板给人力资源交代招聘任务的时候都会加一句，“帮我招聘忠诚度高一点的人”，而事实上员工的忠诚度是应该培养出来的。
那么惠普是怎么来培养员工忠诚度的呢？
在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。
第一，做事的机会。
我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。
第二，学习的机会。
当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。
第三，赚钱的机会。
在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中（Among the leaders），既不以更优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。
因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。
第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。
惠普是不从外面招聘空降兵（但是进入卡莉时代后改变了）做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
我想有了以上四个方面的机会，员工不对企业忠诚也是不太可能的。作为企业管理者我们扪心自问以上四个机会，有几个给了员工呢？那么我们还怎么能指望员工对企业有种程度呢？
在惠普看来，倘若你希望自己的员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准，五星级与四星级的差别是什么。
在这个章节中，作者给我们举例，中国惠普曾经更换过一次办公室家具，员工的办公桌价值一万，每把椅子价值三千。而其他办公设施都必须达到国际上通用的EHS（环保、健康、安全）标准。
看到这里我内心很感动，当然我相信在这么高标准的环境下面必定也是有经济势力的支撑。我们自然也不可能要求自己所在的每家企业也都能做到像惠普这样的标准，但是我想，每家企业或多或少也是可以尽自己最大的力量，去让员工感受到企业在为员工改善办公环境。
在这个方面，我自己曾经也有所经历，我曾经所在的一家单位，因为前期工作量特别的大，每每我晚上走的比较晚，因为是独立的办公室，而且灯光不是很好，有一次和几位同事在一起修订制度文件，恰巧被我的领导看见，他说了一句，“哦，你这间办公室的灯光不是很亮，你们这样看纸质的东西对眼睛不太好。”我本能的回应了一声，“没事，还行。”
没想，第二天快要下班的时候，只见他的秘书拿着一盏台灯进了我的办公室，说给每位办公室灯光表昏暗的同事办公桌上加个小台灯。
自此，在我的记忆中，这盏台灯似乎每天晚上或多或少都会亮一段时间，心想，总归是需要使用的，要不能岂不浪费。这样看来，我的领导真的是无上的智慧。
公司业务发展非常的顺利，不到半年的时间我们的员工人数就开始不断增加，于是我们把自己楼下一层写字楼也租了下来，装修好后，我们在里面做了甲醛清理处理，每个桌子上面放上大盆的绿植，每排工位各配置两台空气净化器，日夜开发，门窗通风，这样的状态维持了快二个月。后面楼上员工实在坐不下，大家不断要求搬往楼下，于是公司便给每位员工发放甲醛测试纸，方便员工对甲醛等物质进行测量，而对于敏感体质的员工公司尽量安排坐楼上。
我也搬到了楼下，我自身也是个敏感体质的人，五官对气味异常敏感。但是当我搬到楼下新办公室的时候，我并没有发现任何身体的异常，并且自己也拿测试纸测试过，一切都比较安全。我想这与公司的默默付出密不可分，公司并不是很富有，但是就这点上，能充分体现出它对员工的尊重与关爱。我想为之感动的不止我一个人，这也必将大大提升员工的归属感。
在后面我也经历过另外一家企业的搬家经历，过程与感受则截然不同，或许从那刻开始为我后期的离开在内心深处埋下了一颗种子。
很多企业惯用压力是的管理，因为他们觉得没有足够的压力，员工就不会有足够的动力。我记得我以前呆过的一家企业，公司的领导者也总提到，“现在的员工对企业都没有一点畏惧感，所以需要给他们一定的压力，这样才能有执行力，才能让效率提到提升，这样才能对得起公司给他们的报酬。”在这样的管理理念之下，整个公司的氛围都非常的压抑，试想当你心情不好的时候，工作效率真的能高吗？
惠普的理念认为：用引导的方式去激发员工做好工作的热情，去启发员工的上进心，比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。企业对员工激励与启发并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。
靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但这样真的能长久吗？我相信真正的人性化管理也一定会带来高效率，投桃报李，人性是相通的。
惠普这样的跨国公司不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作（Work *** art, not hard），希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。
作者在书中提到，自己在惠普长达十几年的职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动过、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间。
看到这里的时候，正值“996事件”最火爆的时候，或许对于工作时间这个问题，仁者见仁，智者见智，但是我还是非常认同作者的理念，多长时间不重要，如何能够聪明高效的提升工作质量才重要。
我曾经也经历过一家企业，CEO的作息时间是11:00-23:00，这可是苦了我们这些人，每每召集开会的时候都在21:00左右，这会一开便是好几个小时，一天两天这样肯定也还可以，但是不到1个月的时间，我便发现自己的思维变得比较迟钝，身体状态不是很好。我想这样的方式似乎与提高工作效率的初心背道而驰。
事实上也证明了这点，很多同事不习惯这样的工作方式，导致人员流失非常的严重，给企业的运营管理带来了很多的阻碍。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
看到这里，心中很敬仰有这样管理理念的企业，或许是这个时代太多浮躁，亦或是大家都渴望快速的成长，我们总爱招聘立马就能用的人才，我们期待每位新进人员立马就能成为栋梁，解决公司棘手问题。我们不断扩大业务范围，延伸产品线。我们快速的从市场上吸纳资本，快速扩展，又快速的烧钱，再快速裁员，不断的重复循环。试问这样能让企业稳健的发展吗？
全书从薪酬管理制度、领导艺术与人才培养、人性化管理、战略、制度、执行等等各个方面向我们阐述了惠普在人心化管理的各个方面，以惠普作为案例，向我们提供了在人性化管理的各个方面的知识和方法。
读完这边书，我想我也收获了一些企业在人性化管理上面的很多理念和方法，虽然企业的性质不同，书中描绘的时代与现在时代也不同，但人性的管理与事物的发展逻辑却不会变，我相信这本书中很多理念还是可以为我们今天提供一些参考和借鉴。
2006年。依据相关资料查询《笑着离开惠普》是2006年商务印书馆出版的图书，作者是高建华。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前。
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