荣华鸡（荣华鸡哪里去了案例分析）

2023-09-08 阅读 9 评论 0

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细节和成败――读汪中求《细节决定成败》

汪中求在《细节决定成败》一书中从正反两方面阐述了细节对成败起着决定性的作用。该书列举了大量的成功事例，如日本丰田成功打入美国市场，沃尔玛超市从城镇崛起，并成功抢占了大量市场份额，肯德基在中国的高歌猛进，台湾商人王永庆的米店如何从门可罗雀到门庭若市……并从这些单一的事件中总结出它们的共性，那就是抓住细节，并把细节做到极致。同时，作者也列举了因为没有把工作细化，而导致失败的一些惨痛的教训。如，曾经扬言肯德基开到哪，它就开到哪的荣华鸡。英国著名的巴林银行倒闭案等等。

作者不仅从大公司，大企业的兴衰历程来论证细节对成败的决定性作用，还从人作为独立个体的角度说明细节的把握对人的影响至关重要。于是就有了那个著名的地毯上的纸团的故事。一个大公司应聘会，地毯上一个纸团，很多应聘者都无视的经过，而有一个人他随手捡起，把纸团准备扔进垃圾桶。这时候，他被告知他被录取了。还有一个应聘会，一个连面试都没进到的应聘者，被大家耻笑的情况下，如何用自己的敏锐的细节观察力和分析能力，做出倒茶的老者就是公司总裁的判断，而最后成功应聘的故事。这些故事，从另一个视角告诉我们，不论是作为个体的人，还是作为团体的公司，我们要想取得成功，规避失败，那么我们能做的就是抓住细节。

作者运用大量的数据，抛出了一个结论：细节决定成败。这句话对于我们来说是耳熟能详，道理都懂。但是如何运用它来解决实际问题，我们却常常不知所措。所以，怎样运用它解决问题才是我们该关注的重点。

首先，我们要知道细节的重要性，培养我们的细节意识。很多时候，我们不能做到更好，是因为我们没有意识到现在这样做所存在的缺陷。当年肯德基在中国安家落户后，有一位老总很是不服气，就去肯德基的店里进行考察。拿着手表，卡住时间记录，鸡肉要炸多长时间，油温要多少等等。经过实地考察，结合中国人的口味，创办了荣华鸡。荣华鸡不但以更低廉的价格 *** ，还配送了罗宋汤。一时间， *** 打得呼啦啦响，宣称要土鸡打洋鸡，生意做得风生水起。一度成为生意界楷模，并许下豪言壮语，肯德基开到哪，荣华鸡就开到哪，有肯德基的地方就有荣华鸡。最后的结果是，肯德基开遍了全国，而荣华鸡销声匿迹。是什么原因导致了荣华鸡的夭折呢？细节意识的缺乏。的确，荣华鸡考察了肯德基的鸡块如何炸这一大事件，但它忽略了肯德基的小细节，比如，如何选鸡，肯德基所用的鸡肉都有严格的时间规定，否则就会影响鸡肉的鲜嫩。肯德基的装修设计，让人们在享受美味的同时，更可以休闲放松自己。而荣华鸡考虑的更多的是实用性，鸡的肉质，甚至连清洁卫生方面都有重大的疏忽，曾经还经常被爆苍蝇满天飞这样负面的新闻。正是由于这种细节意识的缺乏，荣华鸡败给了肯德基。

著名的巴林银行的倒闭案，也充分说明细节意识的养成的重要性。巴林银行让里森同时主管前台的交易和后台的交割清算，导致了88888错误账户的进一步恶变，最终巴林银行倒闭。当时曾经有高层提出里森同时主管前台交易和后台交割清算存在风险，但这一细节很快被带来的高额利润所忽略。

当然像这样细节被忽略，导致失败的案例还有很多。究其原因，主要是细节意识缺乏，或者没引起必要的重视。因此，不论是团体还是个人，把细节放在前面，时时刻刻警醒自己，一定能很大程度上减少不必要的损失。

其次，细节从何入手。细节的养成，要从人性化方面，从服务对象方面着手。王永庆做生意的时候，很是贫穷，店面靠里，没有任何优势，甚至门可罗雀。由于当时碾米技术等多方面的原因，他发现米里有很多的石子，秕谷之类的杂物，于是他就把米进行清理干净。他发现有一部分顾客是老年人，背米不方便，他就送货上门……经过一系列从顾客需要的角度解决问题，他最终脱颖而出。日本的丰田公司曾经在美国市场出现问题。于是公司派出间谍，入住一家普通的美国家庭，3个月时间，记录了这个家庭的所有作息等等情况。再针对这一些情况，量身定做了一款适合美国家庭的旅游车，于是取得了巨大成功。

从很多的成功案例可以窥见，细节，就是要从服务对象的角度争取做到工作最大的人性化。我们不论做什么工作，最终目的都是为了服务于一定的对象。使服务对象满意，是我们工作的重心。那么从细节入手，就是从我们工作对象的立场，揣摩他们的心思，解决他们的需求。

由此看来，不论是团队还是个体，要想取得成功，必须树立细节意识，掌握方法。并且把它做到极致，然后就等待花的开放。

六个理清

导语：前一阵子，到益阳做 *** 课程，感觉对六个理清的概念还不够深入，于是这两周就针对存在的问题，重新做了一些思考，归纳如下：

一、理清思路

A（理清目的、目标）——明确工作的目的，是有效管理的重要前提和保障，

首先，通过明确工作的目的，确认工作的必要性及价值，确保做“正确的事” ，这是有效管理的前提；再则，管理者常常面对复杂的局面，众多的事务；一方面，我们要接受上级的任务安排，执行上级的命令；另一方面，我们要规划部署的工作，安排、指挥确保部署工作执行有效；还要和同级沟通，获取支持和配合，或者配合他人。无论对上、对下，工作之前，都要确保工作的目的明确，对上级交代的工作，只有明确了工作的目的，才能确保执行的方向，确保做出符合上级期望的结果；对下安排工作，只有管理者首先明确工作的目的，才能进行准确的传达和有效的命令，才能期待部署执行到位；同级之间，只有目的明确，才能有效沟通，协调；不偏离方向；这是有效管理的重要保障。

目的明确以后，要制定与目的一致对应的目标；目标是目的的具体体现；

目标有四个作用，

方向指引：明确的目标为部署的工作执行提供了明确的方向

凝聚作用：目标认同以后，能激发出群体巨大的凝聚力，产生聚合效应，激发团队向心力，

激励作用：有目标的人，比没有目标的，更容易取得成就，有目标的人比没有目标的人，提升11%～17%。

评价与决策依据

B理清概念、理念、观念——目标确定后，怎么达成目标，涉及到执行人所使用的方法和执行者的态度；有正确做事的方法和秉持妥当的态度，才能确保执行的有效。概念和理念决定做事情采取的方法，观念决定执行人的态度，概念是事项的定义；理念:理性的念想，是人们对事物运作原理判断后，采取的做事情的原则，概念和理念决定执行者工作的方法和技巧，观念是人们对事务抱有的主观看法，影响人做事的态度；例如：项目【从0到1】概念是数量固定的一组图片，每个图片的颜色、形状固定，但图片与图片的形状可能不同，每个人手上的图片数量不一致，这是概念，【理念】从已知事物中，发现联系和逻辑，推断未知事物【观念】这是一个团队项目，每个人手上的信息都很重要，不能疏忽，尽心尽责，做好信息收集和反馈，决定了每个人应该有的态度。

管理者在分析、判断、做决策的时候，不能片面的依靠直觉和经验，而要全面思考，从感觉、经验、原理、伦理等多层次进行全面的判断，才能得出正确的结论和决策正确；例如，项目【从0到1】采用什么方法寻找图片，靠感觉和经验，我们可能会觉得需要拼图，过往也有拼图的经历，于是从完整性的角度寻找缺失的部分，这个很容易走进误区，导致项目失败，但若找到了正确的原则，比如从已知信息当中找到相互的联系与影响，得出规律，再推断未知，就可能找到缺失掉的图片，这得意与全面判断。

二、理清重点：

管理者常常陷入忙碌的状态，忙而无效；其原因有二，一是行动过多，深陷事务中，忙于低头拉车，没有抬头思考；思考不够，没有区分轻重缓急，什么事，应该自己做，什么事应该授权；什么时候应该立即做，什么事可以缓一缓；二；容易被多种事务和他人牵动，很难集中精力处理，一件事情还没有做出成效，又要立即处理其他的事务，实质是对重点工作的认识不够，态度不够坚定。工作难以取得成效，在某种程度上，是管理者缺乏区分轻重缓急的意识和抓重点的能力。

意大利有个著名的经济学家，巴莱多，他提出“在任何一组事物中，重要的只是一少部分，约占20%，其他80%尽管是多数，都是次要的”；比如社会中80%的财富掌握在20%的人手中，芸芸众生只有20%的智力超群，其余智力一般；通过二八定律我们可以判定，企业中重要的事务只占少数的，你不需要什么都做，凡事亲力亲为、事必躬亲；再则管理者的时间有限，不能储存，也不能拉长，你也没有时间，不可能什么都做，你必须有所取舍，管理者应有的观念是，要在有限的时间内，集中精力（同一时间，只能做一件事情，这是人性决定的，一心不能二用），着手于少数的重点事务，做出成效。

重点工作分类参照：

第一类：老板（也可理解为你的直接上级，下同）交待要执行及检查的事项；不是有管理专家提出要“管理你的上司”或“利用好上司这一资源”吗？如果上司交待的事项都不能认真对待，这也只能免谈。有时，可能老板交待之事并非紧急或你认为不重要的事，但你可不能自以为是，除非你建议将重要性降低并得到老板认可，否则一定是重要的。从这个角度说，所谓“第一代时间管理—备忘录”，并不意味着低级。

读者不会不知名言：“员工只做你检查的事，不会做你期望的事”，这也作为近代谈执行力、管理、领导力的理论所普遍认可的，不知道作为下级的你想过应对方面没有？

第二类：自身向组织或上级承诺的任务目标，这些目标通常是比现状更有挑战性的。作为管理者要清楚，做好本职工作是基本要求，创新才能体现你的价值。创新包括高的指标，如6Sigma，需要更有效的工作去达成的，另外就是对企业管理日常事务的观察提出的改善项目，无论哪一方面，都十分重要，特别对你的职业生涯。

第三类：客户明确要求或抱怨的事，包括组织内部的客户。只有维护好内外部客户关系，你的价值才有基础。除去你的老板对你的评价重要外，就是你的客户对你的评价对你未来的发展影响最大，对这一点无论如何重视都不过份，对外部客户的重视能直接给企业带来效益，对内部客户的重视，如积极配合、解决流程中下序岗位没有想到的隐患或问题，无论是你的老板，还是同事，都是对你的印象加分的。

第四类：重大安全及质量隐患的预防或事故处理。安全是组织生存的基本条件，质量是企业以及企业主的脸、信誉、品牌，当然重要得很，一般不出问题则已，一出问题就会变成你向上发展的否决项。

第五类：影响生产经营正常进行的事项。一个企业，没有产出，一切免谈，因此你的老板可能并没有直接在这方面提出要求，但要知道这可是他们骨子里认为最重要的事项。如果大家有这样的认识，企业生产管理者当心安了，因为平时总处于“工作最辛苦，做好了是应该的，出了问题暴露无遗”常态中。

企业各层级人员的工作侧重：

高层（确保做正确的事）管理者负责组织的战略决策和组织的整体管控。需要具备行业认知度和决策能力。并要有协调和激励能力。

中层（正确的做事）管理者负责部门的计划、指导和控制。需要具备全面的专业知识和指导能力。并要有协调和激励能力。

基础管理者（把事做正确）负责工作现场具体的业务指导、执行和控制。需要熟悉操作技能和知识。并要有解决现场工作问题和激励能力。

注意事项：

（1）区别压力工作与重点工作：

带来压力的不一定是重点工作，压力换一个解释可以看成紧急；内部事务、眼前的事务往往会造成压力；如果我们过重的关注内部事务，而忽略外部世界的影响；如果我们过重关注眼前，而忽视未雨绸缪；我们将永远陷入应对内部和眼前的问题和危机而倍感压力而无法解脱。

（2）重点工作是动态变化

重点工作会随着任务目标的不同，问题和矛盾的焦点不同，而不断变化。比如随着夏天的到来，工人作业环境温度的升高，气温变化带来的影响可能就会成为重点工作，品质、安全涉及的问题就会凸显出来，品质质量月通常会随着夏季的到来，而启动；开展隐患排查，标准作业检查、品质安全合理化建议、征文演讲比赛等

（3）“暂行缓办”要适时、及时再办

被排除在重点工作之外的一些工作，要在合适的时间完成，不能暂行缓办以后，就再也不办；

三、理清标准

管理者常常会抱怨部署或员工的悟性差、觉悟低，执行不力，在某种程度上，其实是部署未能把工作做到管理者所期待的理想程度。部署执行不到位首先管理者需要问问自己，部署清不清楚怎么做，以及做到什么程度；也就是部署清不清楚做事的流程和方法，以及结果要素；如果不知道，我们不能怪员工，要检讨自己的管理方法（命令是否具体，标准是否清晰）。毕竟有觉悟的人少数，大多数的人是听命行事，所以靠觉悟本身就是不可靠的。因此对简单的事项我们要命令到位，常规的事项，作业要求和方法到位，结果描述要到位，有标准可循；复杂事项的要集众人之力，策划到位各种情况要考量清楚。

标准属于科学管理的范畴，诞生于20世纪初期，是工业化发展的产物，由弗臂德里克·温斯洛·泰勒提出。19世纪末期，美国工业化迅速发展，大量的资本进入工业生产和制造领域；促使生产规模进一步扩大，人员增多；因为管理方式落后，劳资关系紧张，致使生产效率低下，大量工人出现磨洋工、消极怠工等不良事件，为了改善这种情况，美国企业开始组织一批专家有意识的对管理方式进行研究，这个过程中，泰勒经过科学研究实践检验提出了科学管理的思想，泰勒在伯利恒钢铁厂进行观察实验，他发现工人在铲运作业时，每一锹22磅，作业效率最高，每天的劳动产出最大；但是当时的工人都自己带铁锹来，大小不一，而且不同种类的物资作业都使用同一把铁锹，所以很难确保每一锹的量（大得铁锹工人容易疲劳，小的就是劳力浪费）这个时候，他就提出，统一铁锹大小，而且分类作业，在对不同的物资进行铲运的时候，公司统一配备规格不同的铁锹；使得铁锹在铲运作业时，每一锹的铲运量正好接近22磅；另外为了更好的提升效率，还将铲运的动作也进行了规范；通过对作业设备、作业动作、作业量进行标准化，使得一个工作每一天的作业量从16吨提升到59吨。

标准化的意义：

（1）规范作业方法，提升作业效率、产品品质、减少过程浪费、降低成本；

中国在90年代的时候，有个餐饮品牌叫荣华鸡，做类似于肯德基一样的快餐食品，因为产品更符合中国市场的实际，所以很快被消费者接受，企业也快速发展，开到了全国各地，甚至走出了国门，走进了新加坡，甚至放出豪言“肯德基开到那里荣华鸡就跟到那里”但是过快的扩张导致了各种问题层出不穷，最突出的问题就是，餐品品质不稳定，服务人员态度差；因为餐品的制作完全依赖厨师个人的经验，厨师情绪好的时候，做的一个味，不好的时候做的一个味，导致顾客买同样的餐品却出现不同的味道，而且店面人员的待 *** 务也不规范，服务人员因为接待量增加常常产生厌烦情绪和顾客出现争执。后来在进入两千年以后就衰败，最终关门。但反观肯德基就不一样，肯德基的服务员有严格的服务标准和用语规范，常常面带微笑，用语也很亲切，肯德基的餐品也有各种制作标准，比如说，肯德基一锅炸鸡的时间是13份30秒，薯条在炸出7分钟后就要卖掉，否则扔掉，炸鸡超过1个半个小时，汉堡超过10分钟必须扔掉；是严格的管控标准确保了服务与餐品的品质。

（2）搭建知识平台，传播技术经验；

我曾经服务的公司，每年的2月份和10月份都会组织一些人员进行标准化的研究和改善工作，将个人的经验转化为组织的知识和财富，服务于组织。技术如果掌握在少数人的手中，只是处于经验层面，品质就不稳定，换人就可能影响品质，而且依赖能人；再则经验很难一对一或者一对多的传承下去，技术很可能被流逝掉；要将 *** 的经验显性化，变成图文的标准，一方面易于其他人学习，组织经验传承，另一方面技术升级改造，有了参考依据，可以做更优针对性的分析，发现现有的优劣势，进行升级改善。

（3）形成控制依据，保障目标达成；

为了达成工作目标，管理者要对部署的作业过程进行控制，怎么控制，依据什么控制；控制包含三个步骤，一观察，二对比分析，三、修正纠正；标准是控制的基础与依据，部署在执行的过程，做的对不对，差距在那里，通过现况与标准一对照，就知道问题在哪里啦，才能调整和改进，对出现的问题进行纠偏，才可能达成目标。

四、理清责、权、利

责任，即职务、职位上应该承担的工作，通俗讲就是份内的事情和要实现的目标，同时责任还包括如果没能做好份内事情和取得相关结果，应该承受的损失；但凡工作事务，必有责任人而且是唯一的责任人，这件工作才可能不被忽略。另外还要有检查人，根据人性定理第一推论得出，“人在可以懒的时候，一定不会不懒”，顾任何人都存在偷懒的可能，所以但凡工作一定要有人检查，没有检查这件事情就可能做不到位，重要工作还要有人监管，根据人性定理第三推论，“可能发生但不应该发生的一定会发生”，举例：(老板儿子采购贪腐的案例)；所以但凡工作，必有责任人、检查人、重要工作还要有监管人，检查侧重结果，是名正言顺，监管侧重过程，是秘密行动。

权利，为了让承担责任的人能履行责任，赋予其权利，去协调支配资源，去实现承诺的结果。权利是保障；权利在某种程度上可以激活个体，因为人的自我自配性决定，什么是自我支配（我想我做主），我想，我行，我实现，我存在；赋予在一定范围内做事裁决权、自主权的，让员工自主展开行动，可以大大提升员工工作的愿望、能动性、发挥其创造力；授权在某种程度上还可以解放管理者，让管理者有更多时间和精力应对更重要的工作。但授权有几个问题要想清楚，授权不代表放权，不代表把责任完全转嫁出去；授权人在授权的前中后，仍然要承担多重责任，授权前，授权者要识别、培育授权对象，要承担授权失败的风险；要找到符合与授权事项相匹配的对象或者培育部署使其具备相关事务的能力，在合适的时候授权，授权中要监督、监管、表明结果，但不限制部署行动，不能干涉太多授权实质在培育部署，促使部署的独立工作能力提升；授权后，如果当事人失败，授权者要承担相应的责任，以失败的压力促进识别人、培育人的能力提升；促进再授权的成功；管理者切忌，不要把授权失败的全部责任都压在部署身上，因为部署是替代管理者执行管理者份内的事情；主要责任人还应该是管理者本人。

利益：根据人性定理的第二推论，人在勤劳无益的时候，一定不会不懒，所以如果想让部署积极行动，一定需要利益回报作为牵引。利益不但指物质利益，用物质利益激励很容易带坏部署，部署会忽略学习成长、能力提升、展现自我的价值，再者组织的成本会提高，组织氛围也会变坏，重视形式结果，而不注重实质效益。所以要注重物质利益、精神利益回报的平衡；尤其是对待现在的85后、90后；这些人普遍出生在富裕的家庭，一般的物质激励已经很难取得成效，因为他们的物欲相对已满足，我曾经到江泽一带的企业服务过，很多人开着奔驰、宝马上班，你怎么激励他；我们到国有企业去，员工表明领导我上班不图钱，你让我舒服就行，所以，这些人可能要在组织中，更有尊严、更有价值、更加愉悦，管理者要关注员工在组织中的工作体验，让他们有存在感、获得感、价值感；征询他们对工作的想法和建议、尊重部署的劳动付出，多反馈、多征询、多表扬、多肯定；让其感觉到组织管理者对个体的尊重；要帮助他们提升自己的工作能力，让其看到感受到自己的进步，觉得在组织中有收获；提供工作能力展示的舞台和机会，促进工作业绩的提升和工作成果的体现；让他能感觉到自己对组织和他人的价值。另外在前面的责任我们提到，责任者还要承担未履行责任的后果，也就是做不好要罚，怎么罚；记住两句话“教而不诛谓之纵，不教而诛谓之虐”如果说明了做不到要承担的后果，但执行不到位，而未能进行惩戒，这个叫纵容部署犯错，如果未能说明做不到要承担的后果，就进行惩罚，这个叫虐待员工，会引发员工不服。

责权利配比关系

责权利应尽可能在平衡的状态，对组织贡献更佳；产生效益最大；

责权利的中间还应该有一条能力轴，能力低于任何一边；能力基本胜任岗位要求，但仍有成长的空间，才是合理之道；但能力不能太大，否则能力会玩弄权利，能力必须小于获取的利益匹配的能力，不然其会寻求其他出路，获取更大利益；随着能力的增加相关的责权利应该有所扩大

责权利的逻辑，职位设计时，一定是现有目标责任，为了完成责任考虑赋予什么样的权利，履行完责任兑现对责任的承诺才能获得应有的利益回报。

五、理清问题

问题是目标与现状、理想与现实的差距，问题有三类；救火类问题，发现类问题、预测类问题；救火类问题指问题已经发生或者突然出现，造成影响，需要立即处理；发现类问题：也指改善性问题，是现状还不够好，与理想状况还有差距，通过发现，可以找出问题；

预测类问题：展望未来，可能有的问题，应解决的问题。

事务只要在发展中一定存在问题，任何人都无法回避问题，所以我们必须对问题采取正确的态度和方式；

在事情开展以前，要尽可能预测事情进行中可能出现的问题；采取预防和应对问题发生的对策，让问题不发生或者发生后影响降到最低；在工作开展中，要对事情的进展做监控，及时捕捉信息，关注问题的发生，做好应对；对问题的发生，一定要及时处理，问题处理的越及时，造成的影响越低，处理难度越低；在问题处理后，问题处理的经验要进行优化、固化、标准化，写入流程、标准中，防止同类问题再发。

案例：某小区某单元楼，两梯四户；一个客梯，一个货梯。货梯主要运送些物品，有时候物业的清洁人员在也会用货梯运送楼上的垃圾，有一次，大概是周三的下午，客梯坏了，晚上也没能修好，于是第二天早上，就出了问题，因为清洁人员要把垃圾运送下楼，上班的人员也要下楼，垃圾和人挤在一起，问题爆发，冲突爆发，阿姨，你这倒垃圾也看看时候，这么多人，臭哄哄的，这样好吗？没脑子，各种说辞，阿姨，很委屈，我也没办法，物业经理上班会检查，垃圾必须在8点钟前各楼层运送完毕；我替阿姨说了一句话，这个不能怪阿姨，是物业的管理人员工作安排不到位；昨天的电梯就坏了，相关人员应该遇见到今天可能出现的问题，做好部署和安排。

六、理清资源

要达成目标，需要哪些资源，哪些已经有，哪些还没有，该怎么整合；管理者要有整合资源的意识和能力；

（1）观念上，树立任何资源都是可用的现代管理理念

管理者首先要认识到自己的有限，我们可以是解决问题的主体，但不代表主体一定要具备所有的资源，管理者要善于向内思考，寻找力量和智慧，向外发现，发现资源为我所用；对一切资源，应有的态度是，资源不是没用而，是没有用对地方和找到正确的方法。比如一个低智商的人怎么用。

（2）眼界上，要具有开阔的视野和独到的眼光

要具有开阔的视野和独到的眼光。善于整合资源的领导者往往独具慧眼，能够从一件事物、一个人身上看到别人所看不到的价值，并且具有开阔的眼界和丰富的想象力，能够把似乎毫不相关的事物联系起来，为实现同一个目标、完成同一项任务做出贡献。

英国大英图书馆，是世界上著名的图书馆，里面的藏书非常丰富。有一次，图书馆要搬家，也就是说从旧馆要搬到新馆去，结果一算，搬运费要几百万，根本就没有这么多钱。怎么办？有人给馆长出了个注意。图书馆在报上登了一个 *** ：从即日开始，每个市民可以免费从大英图书馆借10本书。结果，许多市民蜂拥而至，没几天，就把图书馆的书借光了。书借出去了，怎么还呢？大家给我还到新馆来。就这样，图书馆借用大家的力量搬了一次家。你肯定也想像大英图书馆那样“四两拨千斤”。如果你能发现自己的“四两之力”（图书），并且敢于把“四两之力”用出去（免费借阅），一切就都不是问题。给予，有时也是一种借力。借力不仅是一种能力，也是一种勇气，更是一种智慧

（3）行为上，要注意克服“比试心理”的影响

对于领导者而言，整合组织内外部的人才资源，往往是其最重要的一项资源整合能力。但很多领导在这方面的表现却不尽如人意，其中一个重要的原因，往往是其内心深处的“比试心理”在作怪。不少领导，尤其是干业务出身、业务能力较强的领导，很容易产生一种“比试心理”，即自觉不自觉地将自己的业务专长和业务水平和他人做比较，这往往会带来负面效应。

帝置酒洛阳南宫，上曰：“彻侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此其所以失天下也。””高祖曰：“公知其一，未知其二。夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”群臣说服。