预算管控（预算管控的流程包括）

今天给各位分享预算管控的知识，其中也会对预算管控的流程包括进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

如何对企业预算进行实时管控

比较省力的方法是用一款预算管控软件去管，我推荐下现在公司在用的简约费控，从申请开始就能对预算做到实时管控，帮助我们有效控制支出，还可以在后台自定义公司的预算规则，这块做得很灵活，特别去年疫情影响下，因为预算管控得当，企业现金流没有受到太多冲击，感觉有一套这样的系统还是挺有必要的。

通常，我们理解的预算管控体系包括三个主要任务：

第一， 管理体系与制度建设。预算管理本质上是最高管理层的管理意志、经营计划、责权利分工与授权体系。因此，预算管理首先要建设预算管理体系和制度（包括预算组织架构、预算管理规章制度、预算指标体系、预算流程体系）。

第二， 业务策略和经营计划。预算不是 *** ，不是时髦的管理概念，不是空洞的管理口号，而是一套完整的业务策略与经营计划。管理层在对外部市场环境、内部资源进行全面分析后，根据自身能力与特长，制定出战略，决定经营目标和资源投入。目标与假设，是这个环节的关键。

第三， 管控流程和管控系统。有制度，不执行；有执行，不反馈；有反馈，不调整，都很可能导致预算管理失效。因此，必须建设一整套严谨且有效的管理流程，让业务行为受到预算制度约束；要建立一套快速、高效的预算数据收集体系，让执行中的问题得到及时暴露；要建立一套短、平、快的检视与调整机制，及时将“预算vs实际”的情况反馈给执行人和决策人，改进执行质量、优化执行策略。

其次，我们来看看在这三个环节中的任务组织。

第一， 制度层面。

体系建设、制度管理、竞争策略、经营目标、资源计划，这一系列工作属于从战略到战术的思考与制定，毫无疑问应该是管理层的职责。为了提高效率，管理层可以向外部寻求资源，比如， *** 顾问。但是，我们不应该指望 *** 顾问帮助企业决策。彼得德鲁克在他的管理圣经《管理的实践》中明确指出，管理者最重要的工作之一就是制定决策。 *** 顾问是幕僚角色，可以提供专业意见，帮助管理者做出正确的决策，但是无法取代管理者的决策责任。管理者可以通过幕僚得到的帮助包括，专业技术知识、市场信息、其他企业经验。

在预算管理方面，国际上比较知名的 *** 公司包括，IBM、埃森哲、凯捷、普华、德勤、安永、毕马威；本土公司也有不少。根据的分析，我们可以看到 *** 顾问（团队）的个人经验、专业能力、思考能力是最重要的考虑因素， *** 公司的背景只是对于顾问个人能力的一种保证。当然，能力强的 *** 团队，价格通常不菲。

第二， 执行层面。

预算管控的执行包括两个主要环节：预算编制+预算控制。

1）先说说预算编制。预算编制是指将经营计划落实到预算数据的“三上三下”工作。这部分工作主要由企业财务自己承担，问题是整个过程耗时比较长，工作量繁重。如果管理层希望更及时、动态看到数据，则需要滚动编制，工作量进一步增加。有些企业财务开玩笑说，一年365天，不是在预算编制中，就是在滚动调整中。为了解决预算编制的效率问题，软件厂商纷纷推出各自产品。

目前主流产品厂商，国外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos（元年收购了部分代码，推出了自己的产品C1），国内的有智达方通 Intcube Planning、F-one RedData等。这些软件的共同特点是，（1）都是基于自主多维数据仓库的计划预算软件。（2）全部不支持预算执行控制。预算执行过程的审批功能薄弱，也不能定制开发。

预算编制的信息化，除了产品因素，实施厂商的因素也很重要。与预算 *** 类似，厂商的品牌只是实施人员能力的背书，最终还是要看实施团队的经验、专业能力和投入精力。

2）再说说预算控制。东西方在管理哲学的差异，在预算控制上体现的很明显。西方的管理哲学下，企业基于不同业务规则进行授权，员工较为遵守“规则”，高层领导较少介入细致的审批流。中国企业的情况有所不同，各种自下而上的“突破制度”情况频频发生。并且，规则无法涵盖一切，各种钻空子的行为也不断冒出。因此，中国企业非常重视“对员工过程行为的管理”，希望更强有力的审批工具。这个时候，负责预算执行的财务部门，就直接被推到窘迫的境地。

前面提到，预算编制软件主打“多维数据仓库”，不支持预算执行控制。OA在这个背景下，无意中成为填补市场空白的产品，在历史阶段也解决了不少问题。然而，随着企业的管理需求进一步升级，OA逐渐力不从心。

首先，OA主要面对综合性的审批工作，不是专业财务工具。比如，在审批机票的时候，我们希望看到：出行人、身份证号、仓位、价格、税金、出发城市、到达城市、出发时间、到达时间，这些内容OA都不具备。

其次，OA的预算管理维度比较单一，缺乏多维度管控规则。比如，某企业在审批促销费用的时候，希望看到：产品维度、渠道维度、地区维度等三个管理维度，而OA通常只能同时管理一个维度。

简约费控是国内极少支持“多维预算管控”的费用审批工具，可以有效支持企业的精细化管理需求。并且，简约费控的审批流工具非常灵活，也可以满足企业对“过程行为”的管理述求。目前，已经有很多成功的案例。

如何做好预算管控

如何做好预算管控?预算管理是一种管理工具。与其他所有工具一样，必须有正确的使用工具的观念，并采用正确的使用方法，工具的效力才能有效发挥。预算管理的推进，还有赖于更多的思考、探索。

如何做好预算管控 篇1

严格执行。

预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

细化预算。

编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

有力监督。

预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任(一般为企业的总经理)负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。

如何做好预算管控 篇2

(一)严格按预算办理经济业务有利于企业成本战略目标的实现

预算编制后就具有刚性，各部门就应该严格按照预算来办理和执行经济业务。“严格执行”的预算才“有效”，是取得效果的根本保证。在做好日常工作的同时，只要各个部门都能很好地完成预算目标，则企业的战略目标就能实现。这表明严格按照预算办理经济业务对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。

(二)预算管理有利于培养成本费用控制意识

一些做法经过一段时间的 *** ，就会形成一种惯例、习惯，好的做法如此，坏的做法也如此。在预算管理开始之初，许多部门都没有预算控制意识。但预算管理的推进能培养其他部门、人员的预算控制意识，能让他们自觉地进行预算控制，进而推动成本费用控制。

(三) 预算管理为企业明确了成本费用的控制目标

企业目标是比较抽象的，各部门在办理经济业务时，很难将所办理的经济业务与企业目标联系起来，这往往使得企业成本费用控制的目标不明确。这点在企业各种费用开支上表现得尤为明显。

(四）、加强预算管理的前提条件和具体措施

预算管理自从1920年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车诞生之后，慢慢 *** 到世界各国。我国在改革开放后开始引进西方管理经验，不少企业也开始实行预算管理。笔者认为预算管理与其他管理方法一样，需要与我国的实际情况相结合，才能起到很好的效果。要使得预算管理能起到实效，应坚持做好以下几个工作。

(一)不能单打独斗必须全员参与

虽然许多企业的预算管理牵头部门都是财务部门，而且最终的预算结果也大多体现为财务报表。但是，预算作为一种分配企业资源的方法，其编制、执行、分析确需要全员参与，才能有效落实。

(二) 避免只是控制、削减开支，而要站在全局把握好度

人们一谈到预算，往往认为越少越好，实则不然!预算是分配企业资源的一种方法。企业占有这些资源，当然是为了投入销售经营获得产出以实现企业目标。一般来说，没有投入当然就没有产出了，为了得到更多、更好的产出，就需要更多投入。

(三)从作业出发设计预算项目，化繁为简避免太财务化

全面预算要求全员参与，而会计科目的运用是一个相对比较专业的知识，其他部门的人员不一定能够运用好，特别是一些需要分摊的项目会给其他部门人员带来理解上的困难。基于此，笔者建议不按照会计科目设计预算项目和预算指标，而应该按照“做什么事、花多少钱、何时花钱”的思路去设计预算项目，要求各部门按此编制预算。

(四)加强预算队伍建设，落实预算管理工作

要注重财会人才培养，强化从事财务管理工作的同志的责任，培养他们的业务能力。最后，要更广泛的发展各部门的预算员，组织开展业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。在此基础上，一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能与综合素质，增强预算工作的预见性和前瞻性，提高预算管理水平，促进企业增长和发展!

如何做好预算管控 篇3

一、全面预算是成本管控的基础

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。

另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。

二、全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

三、是划分部门职责的工具

现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。

尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。

四、协调业务部门同财务部门之间的关系

全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。

通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的`基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。

五、全面预算使产品生产成本控制具体化

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1、直接材料成本

直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2、直接人工成本

直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。

3、制造费用

制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。

明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

六、全面预算控制期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。

七、全面预算控制产品质量成本

它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。

八、检查和评估离不开全面预算

检查和评估就是为了保证成本管控的有效性而进行的日常和定期监督、检查。全面预算的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制即是“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，通过预算的分解，划分各责任中心，体现权责统一。明确责任中心负责人的责任权限，将其对部门耗费的成本管控任务作为对其考核的标准，以成本指标的完成情况制定奖惩制度。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的依据，离开来全面预算企业将很难有效的界定检查和评估中发现的管理责任。

总之，全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。从总体上来讲，全面预算和成本管控都是现代制造业进行管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。因为，首先战略管理是现代制造业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。

如何实现合理的预算管控与费用报销？

企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销，有着非常迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。

通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。

该解决方案立足于两个方面：1.预算管理;2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理;2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。

预算管理

预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。

从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。

费用管理

费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。

最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。

案例介绍

某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。

由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：

1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。

基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。

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