麦克里斯特尔（麦克里斯特尔将军回忆录）

今天给各位分享麦克里斯特尔的知识，其中也会对麦克里斯特尔将军回忆录进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

求驻阿美军指挥官麦克利斯特尔的资料

麦克里斯特尔

斯坦利·麦克里斯特尔毕业于美国著名的西点军校，现为驻阿富汗美军和北约国际安全援助部队最高指挥官，先前担任特种作战司令部司令。他曾多次参与伊拉克和阿富汗战场特种作战，其麾下部队曾经活捉萨达姆，并协助推翻塔利班 *** 。他最大的功绩是2006年对 *** 伊拉克分支实施空袭，打死其头目扎卡维。麦克里斯特尔被认为擅长运用情报跟踪并消灭叛乱分子，并且通过非传统战争方式保护民众。2009年12月，因其改变了美国在阿富汗的军事战略，而当选《时代周刊》年度风云人物之一

简介

斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal），驻阿富汗美军和北约国际安全援助部队现任最高指挥官。出生于1954年8月14日，1976年毕业于西点军校。他在2001年1月晋升为准将，2004年5月晋升为少将，2006年2月晋升为中将。2003年至2008年任联合特种作战司令部司令。

2009年5月11日，美国国防部长罗伯特·盖茨在华盛顿五角大楼的新闻发布会上宣布，他已要求驻阿富汗美军指挥官麦基尔南上将辞职，并推荐前美军特种作战司令部司令麦克里斯特尔中将接任。6月2日，美国参议院军事委员会就美陆军中将斯坦利·麦克利斯特尔出任驻阿富汗美军最高指挥官举行听证会。但一些人权组织说，麦克利斯特尔在听证会上应当面对涉嫌伊拉克“虐囚”的询问。

四星上将麦克里斯特尔为什么骂美国国会？

奥巴马23日在白宫发表讲话时，甚少外交辞令，而是严厉批评麦克里斯特尔“言行未能达到战区军事总指挥的标准”，说军纪对每个军人都适用，不管是刚入伍的列兵，还是军官。 奥巴马生气有他的理由。作为他亲自挑选的阿富汗战场总指挥，麦克里斯特尔获得了他的大力支持。麦克里斯特尔去年提出增兵，奥巴马顶着压力，在去年12月宣布向阿富汗增兵3万人。但半年过去了，阿富汗战场局势并没有改善，反而出现塔利班卷土重来的趋势，美军和北约部队伤亡人数增加，进攻坎大哈的计划也被迫推迟。至此，由麦克里斯特尔提出、被奥巴马采纳的增兵战略面临重大挫折。 偏偏就在此时，麦克里斯特尔及其心腹顾问团队的“不当言论”被媒体曝光。从奥巴马开始，副总统拜登、国家安全事务助理琼斯、美国驻阿大使艾肯伯里，直至重量级参议员麦凯恩、克里都被他们“损”了个遍。美国媒体惊呼，是不是麦克里斯特尔8年内从上校升到四星上将，让他把“纪律”二字忘了个一干二净？ 据媒体报道，麦克里斯特尔的“不当言论”不少直接针对奥巴马 *** 的阿富汗战略。麦克里斯特尔说，他感到奥巴马对增兵支持不够，也反对奥巴马设定撤军开始时间。在阿富汗战略屡遭美国民众和国会质疑之际，这些言论暴露了美国军、政两界甚至军队内部关于这一战略的分歧和分裂。奥巴马在宣布撤掉麦克里斯特尔时说，阿富汗战争需要团结一致的领导团队，他不容许安全团队因为阿富汗问题产生分裂。 美国多数媒体认为，尽管换将会让本就挫折连连的阿富汗战争更难打，但幸好接任者是彼得雷乌斯。彼得雷乌斯领导的中央司令部本就负责阿富汗战区，他本人也直接参与了增兵计划的制订与实施。此外，他在前总统布什时代坐镇伊拉克实施增兵战略，被认为“有功于”伊安全局势好转。 不过，美国布鲁金斯学会安全问题专家布鲁斯·里德尔说，不管换的是谁，只要是换将，战场上就必定会出问题。简而言之，彼得雷乌斯需要时间。

《赋能》：如何给团队赋能，提高团队应变能力

核心书摘：

《赋能》这本书摒弃了传统的科层制管理体系，讲述了一种全新的管理体系——赋能体系，并阐释了赋能体系在应对不确定性环境时的巨大作用和价值。书中强调，在充满不确定性的信息时代，赋能体系是一个去中心化的分布式管理体系，它能让团队每个成员都享有决策权和知情权，充分发挥出各自的主观能动性，从而最终在错综复杂的环境下取得成功

适合谁读

· 创业者

· 机构领导人

· 企业高管

关于作者

斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。麦克里斯特尔退役后，创办了一家管理 *** 公司，把他在军队的成功管理经验向企业界 *** ，始创“赋能”体系。学什么？如何转变管理思维，打造赋能型组织当今世界正处于变化和不确定的大环境中，无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链 *** 扰到颠覆性技术的出现，所有组织都面临着极其艰难的挑战。那么，怎样才能组建出具备超强适应能力的团队，完美地应对这些问题呢？

《赋能》旨在帮你建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队。书中从什么是赋能讲起，详细解读了为什么要给团队赋能，以及如何在不确定的环境中给团队赋能，强调了实时创新、实时解决问题的必要性，帮助企业改变传统的“科学管理模式”，让你领导的团队也能拥有特种部队般的战斗力。

你还会发现

· 如何理解“三治三不治”原则；

· 赋能的含义是什么；

· 为团队赋能的原因有哪些。

一、什么是赋能

最近几年，在商业及企业管理领域，“赋能”成了一个高频词。比如说，马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家 ；刘强东提出京东要“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略 ；湖畔大学教育长曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能这个词的含义很广。它既涵盖企业经营层面的发展战略，涉及顾客、供应商等组织与外部利益相关者，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为团队和员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，说起“赋能”一词的原始含义，管理学界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，也就是授权，指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，让每个人都有一定的决策权，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。

其实，赋能这个词虽然是最近几年才火起来的，但是在咱中国古代，很早就有通过分权来延伸管理的思想，这就是所谓的“三治三不治”原则。它包括：“治近不治远，治明不治暗，治一不治二。”这个原则听上去挺玄乎，其实质就是告诉管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不乱。您看，这不正和赋能管理思想如出一辙吗？

而且，咱们中国古代不光有赋能的管理思想，也有相关的实际操作，以前咱们读过《曾国藩：谋略与方圆之道》，书中就提到了曾国藩独特的治军方法，与今天这本书的观点相印证，我们可以发现，曾国藩建设和管理湘军所采用的正是赋能的管理方法。

曾国藩从根上说，是一个书生，让他带兵打仗，实属“赶鸭子上架”，但后来他却能组建强大的湘军，击败太平天国，硬生生地把快倒下的大清江山给扶起来，主要就是因为他善于给团队赋能。

曾国藩在创建湘军的时候，一改以往军队归属国家所有的机制，运用赋能管理思想，大胆把手中的权力下放给了湘军中的每一位将领。

熟悉中国历史的朋友一定知道，自唐代“安史之乱”后，各个封建王朝对于军队都管得很严，都会采取种种措施，防止兵权落到带兵将领和封疆大吏手中。这种方法虽然对维护统治有效，但是也弊病从生。比如说，清朝的绿营兵就规定，将领平时各住其府，有事情就授予兵权，事情完事，各自打道回府；而士兵则平时分驻在各地，当战事发生，就临时抽调在一起，共同抗敌，战争结束，也是回到自己的驻地。这样一来，士兵与将领，士兵与士兵之间，只有奉命应征的上下级关系或者同僚关系，兵将之间很难形成一个荣辱与共的整体，自然难以发挥团队的力量。尤其是这种做法让将领的积极性很难被调动起来，因为在他们看来，自己辛苦练的兵，和自己却没有多大关系，打仗的时候，自己训练出来的兵说不定归谁指挥、帮谁建功立业呢，所以，也就没有将军愿意下大功夫训练士兵，士兵的军事素养也就马马虎虎了，这是太平天国在前期势如破竹的客观原因之一。

曾国藩看到了这个弊端，于是开始了制度改革。他设立了募兵制，规定一军之权交付给统领，大帅都不能过多干预；一营之权交付给营官，统领也不能过多干预。于是各层士兵，层层招募，层层赋能，进退弃取都有各级小团队的长官决定，这样一来，军队的组建和人事升迁等权力，都由湘军的各级将领把握了。但是放权可不等于放纵，曾国藩虽然给湘军各级将领赋能放权，但是为了防止他们自立门户，不服管控，就刻意限制了每一个营的人数。同时，曾国藩对每一个营官所招募来的新兵，坚决要求必须经过两个月的训练，才能开赴战场。在训练期间，曾国藩的主要工作，就是对这些新兵开展各种思想工作，加强他们的政治思想觉悟。这一些列的措施，就保障了湘军的整体统一，和对曾国藩的忠诚。

所以说，在管理中，企业要学会给下面的团队赋能。通过释放权力，通过各种保障和服务，团队的组织成员在行动时不仅仅依赖上级命令，而是最大限度发挥个人才智和潜能。

二、为什么要给团队赋能

作者斯坦利·麦克里斯特尔认为，之所以出现赋能这种管理理论，主要是因为传统的“科学管理理论”已经不能适应时代的发展了。

科学管理理论是由现代管理学鼻祖弗雷德里克·泰勒提出的。在它刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了五倍，加工一个轮胎的时间节省了五分之四。

科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的更佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。

这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。

整个20世纪的工业发展史证明，这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。可是这套管理体系要高效运转，有两个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。

21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，变得越来越复杂。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。

如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何优秀的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种适应时代发展的管理哲学。

在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向团队和员工赋能。

赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。

所以说，科学管理理论把每一个人都当作标准化的零件看待，而不是一个具有主观能动性的机体，这样精密而僵化的组织已经无法应对多变的信息时代。而赋能的诞生，则是为了更好地应对环境中的不确定性。

三、如何给团队赋能

通过前两部分的内容，我们已经知道了什么是赋能，以及团队为什么需要赋能，接下来我们讲一讲该如何给团队赋能。作者在书中以美国海豹突击队的训练方法为参照，告诉我们，为团队赋能，主要有三条路径，一是培养真诚的互信关系，二是培养团队的体系思维，三是建立信息共享机制。下面我们就分别详细地讲一讲这三条路径。

1、培养真诚的互信关系

作者认为，只有建立了解和信任的基础，跨团队之间的合作才能更加融洽。书中举了一个美国海豹突击队的例子。海豹突击队的训练，堪称是魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。这种训练的目的，不是为了要折磨队员，而是要打造一个超级团队。

在受训的第一天，学员们就会每5至8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。

比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务，在冲浪训练时，队员们在冰冷的大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久。甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。

通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己的生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位。

而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

所以，这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。

2、培养团队的体系思维

作者认为，只有让团队中每个人先形成对整体最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，这就是一点联动的体系思维。体系思维可以加强不同团队成员之间的沟通，让他们都知道彼此在做什么，他们想要达成什么目标，以及为了达到这个目标，他们都需要哪些帮助。

我们还是来举一个书中的例子，也就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，具体指的是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。

这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一个坚固的体系。

它就像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。这种群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。

3、建立信息共享机制

作者认为，扩大信息的共享是加强团队沟通的重要方法，将之前只有高层领导能看到的信息开放给所有人，让每个成员都能接触到足够的信息，才能做出对团队这个整体最有利的决策。

事实上，在一个赋能组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。

而麦克里斯特尔在战争中发现，想要让自己精心打造的组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个组织中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。

他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的上千名各界人士。

上千人每天花2小时参加会议，听上去似乎是效率的极大损失，而且还有可能造成泄密，但实际上，通过作战情报简报，每个人都能更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎样被组织利用的。最终形成的效果，就是组织演化出了越来越高的共同智力。

总结

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，以美国特种部队的实践为基础，讲述了赋能这种全新的管理体系在应对不确定性环境时的作用和价值。书中强调，赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。而要想实现为团队赋能，就需要在团队中培养真诚的互信关系，建立通畅的信息共享机制，让每个团队成员都具备体系思维。

好的领导者在于能够防微杜渐，而不是出现问题时成为那个救火的英雄。所以《孙子兵法》中说：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”意思是说，真正善于用兵的人，没有智慧过人的名声，没有勇武盖世的战功，他之所以能打胜仗，原因在于提前就已经对战争做好了全面的规划和准备，他所战胜的是已经注定失败的敌人。

《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾经问乔布斯，他一生中创造的所有东西里，最令他骄傲的是什么，乔布斯的回答既不是麦金塔电脑，也不是iPhone和iPad，乔布斯说，“这些产品都是协同工作的产物，最令我自豪的东西是我所打造的团队。”所以，伟大的领导者也一定是卓越团队的缔造者，苹果的成功，是乔布斯为团队赋能的成功。

作为 *** 的领导人，你的任务不是成为英雄，而是要“双眼紧盯，双手放开”，“从批准者转变为被通知者，同时培养下属独立做决策的能力”，用更多的时间和精力去打造一个赋能型组织。

《赋能》金句：力量来自团结，团结来自信仰。

无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应的能力都至关重要。

《赋能》

作者斯坦利•麦克里斯特尔，有着非常神奇的经历，他原来是美国特种作战司令部的指挥官，曾经是美军驻阿富汗最高指挥官，在他的领导下，美 *** 变了在伊拉克的局势，在与 *** 的战斗中逐渐占据了上风。后来，他发现，他研究出的团队战略，不仅在战场上有效，在医疗、教育、商业等各个领域都适用。

这本书的副标题是“打造应对不确定性的敏捷团队”。拆分一下，有两层意思：其一，“不确定性”，这是指当下社会的情况已经发生变化，错综复杂的不确定性，要求团队变革组织管理方式。其二，变革的目标是打造一个敏捷的团队。这个副标题可以说是对全书内容的高度概括。在书里，作者生动记录了他在特种部队的真实经历，并以此为基础告诉大家，如何建立一个赋能型的组织。

一、为什么要变革团队管理方式，建立赋能型组织？

“工业化组织”诞生于工业革命之后，曾经在提高生产效率上发挥了很大作用，但是，当下的世界环境越来越错综复杂，旧组织不管用了，它无法预测未来，也无法进行良好的分工协调。因此，团队需要向“赋能型组织”转型。

这里需要强调“错综复杂”这一点的含义。

复杂的事物有许多组成部分，它们以简单的方式彼此连接、彼此相依。比如一辆汽车，虽然有很多部件，但它可以被分解成许多有内在联系的部件。最终，当它的一个部分被激活或改变时，你能够确定地预测接下来会发生什么。

而“错综复杂”是指更加混沌、无法预测的场景，比如活体 *** 、生态系统、国家经济，它们有许多各不相同且又互相联系的因素，这些因素经常彼此发生互动。由于内部组成部分的联系很紧密，所以错综复杂的系统经常发生剧烈波动，从而展现出不确定性。

在一个复杂的系统中，结果是可以预测的，过程可以进行细致还原，泰勒的“科学管理”是有效的。但在一个“错综复杂”的场景中，你无法预测未来，“科学管理”失效了，工业化组织面临很大的挑战，只有“赋能型组织”才有未来。

在“赋能型组织”中，员工与员工、员工与领导之间的联系更加紧密，人们不再按照严格的层级汇报关系工作，而是根据需求，加强彼此的沟通，这样整个组织的信息流通速度加快，团队变得透明。在这种组织内，通过制度安排，让每个人拥有更大的自由度和决策权。

二、为什么信息共享机制是建立赋能型组织的第一步？如何建立高效的信息共享机制？

作者首先对军队的内部物理布局进行变革。以前，特种部队内部，各个小团队呆在一起，而且彼此隔离。如今，他把地堡内破旧的废墟堆、隔离物焚烧干净，并且用胶合板竖立起格子，形成开放式办公室，所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地方，这是一个庞大的中央区域。

他还创办了每天开作战会议的制度。参加会议的人包括伊拉克前线参战人员，在美国的军官以及分析师等，最高峰时有7000人同时 *** 。在这个会上，最新的信息会和所有人共享，麦克里斯特尔也经常与各个部门公开沟通。通过每天的会议，每一个部门，都对其他人的工作有了更深理解，并且对整个战争的全局有了系统认知，也能更好地达成目标。

在伊拉克，麦克里斯特尔将军设计了“嵌入计划”，根据这种制度，他们从一支团队中抽取一个人，然后分配到另一支团队里工作6个月。比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。通过这种做法，让作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来，各团队之间的关系就十分融洽了。

三、在完善信息共享机制后，如何对团队成员赋能？

赋予团队成员更多决策权，从而加快组织的行动。这就是“赋能”这个词的含义。

具体是怎么操作的呢？麦克李斯特尔将军说，他会把自己的思维方式告诉整个司令部里人，讲清楚自己在做出类似空袭这样的决策时，思维过程是怎样的，然后赋予每个人，在这种思维逻辑下做决定的权利。他说，在大部分的情况中，他的手下所得出的结论都是一致的。就这样，他把决策权授予了团队。

麦克里斯特尔认为，在新环境下做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是骑手。对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主地运转起来，采取各自认为最合适的行动。

一个组织和一座菜园很像，最终能否取得良好的结果，要看后续的维护，而不是一开始的耕种。要想获得成功，就必须浇水、除草以及防止作物受到病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁长成长。

成为园丁，并不意味着领导人不再重要，而是代表着，领导人需要改变自己的做事方法，他的首要工作目标，不再是做出一个个具体的决定，而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来，只有在高层领导者的推动下，才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。

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《赋能》解读

【书籍】

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

ISBN: 9787508676555

翻译：林爽喆

出版社：中信出版社，2017.11

【全书结构框架】

一、应对不确定性

0. 前言

1. 不确定性已经到来

2. 科学管理不起作用的时代

3. 从复杂到错综复杂

4. 建立有效组织

二、化繁为简

1. 建立互信和目标共享的团队

2. 突破“深井”，建立关系

三、信息共享

1. 打造体系思维

2. 培养共享意识

3. 击败“囚徒困境”

四、赋能

1. 应对不确定性的关键：赋能

2. 做园丁一样的领导

3. 新的时代需要新的组织架构

最近一段时间，网络上对于“赋能”这个词提的很多，但有一些只是说让人去赋能给下属，为什么这样做和如何做说的云里雾里的，好在追源溯本找到《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，读完本书有了一些详细的认识，分享如下：

这本书由四名美国军队人士著作，主要作者斯坦利·麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，文中以作者在中东地区战争中的大量实例，讲述了在错综复杂的新生态中，如何赋能、积极应变以赢得胜利。

当今，我们面对的是一个错综复杂的世界，整个环境不断变化，而且诸多因素都有着很大的不确定性，很多机会稍纵即逝。

传统的管理方式往往是，设法收集、集中更多的信息，然后能够越来越有效地对组织下达指令，而工人们的功能就是让这个循环运转得更流畅，以及等待下一个命令。这样在上个世纪的工业时代的确能加强效率，提高生产力。

而现今，我们面对的是信息爆炸的时代，各种各样的信息充斥在我们周围，管理者看到的内容远比他所希望看到的多得多。而且他往往不如一线人员熟悉当前要面对的状况。对于日常的白领、80后、90后，乃至马上要踏上工作岗位的00后来说，都有着不同以往的个性和独特性，他们有着他们自己的思想，如果仍然用自上而下的方式指挥他们做不思考的螺丝钉将不现实。

以往我们往往会预测某个情境下我们如何做，但新形势下情况错综复杂，很多情况我们无法预测，我们必须发展出一些适应性、敏捷性和韧性，实时的针对性的去解决现实问题。

1. 建立互信和目标共享的团队

作者在书中不断的强调这一点， 建立共享团队 是 赋能 的基础。

当组织变大之后，你会发现组织中的人生活在一个个“深井”中，处在深井中的人，互相之间都不联络，或者相互之间都不认识，联络非常少，彼此之间是处于竞争的状态，互相争资源，互相争着表现，他们的眼睛只盯着井上边的人，只有领导者能够指挥处在深井中的人。

想要突破深井模式，就要提升团队的灵活性，一种情况是：下层为团队结构，上层仍然为控制式结构。再一种终极理想：打造一个高度灵活的团队，由灵活的小团队组成灵活的组织，小团队的人员只要和其他团队某个人联系就可以。所有人员都是知道自己该做的，知道总体的目标，需要别人做的也知道找谁，这样每个人都能够做好自己的事。

2. 打造体系思维

“体系管理”，或者叫“体系思维”，这套方法与还原论的方法相反，它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。

还原论是说把复杂的系统、事物、现象化解为各部分之组合来加以理解和描述。“我们自小受到的教育就是，如果你失败了，说明你还不够努力。”如果每个人都把自己当成一个机器，只关注自己这一块，不关注整个流程，则在各个机器之间，将会产生很多的信息“空隙”，而这是无效组织的根源。

每个人对整体架构都有了解，才能从大局上考虑问题。而调动每个人从整体上考虑问题，将会避免更多的路线偏差带来的无效工作。

3. 培养共享意识

  * 打破物理空间阻隔

  * 进行文化变革，要与组织的变革相匹配

  * 信息交叉分享使信息升值

  * 信息共享利大于弊

  * 信息泄漏的控制：必要的审查，不同层级不同的保密措施

4. 战胜囚徒困境

  * 小团队之间要多建立更多的互信，加强团队之间的交流

  * 嵌入计划：将某个团队的人员嵌入到其他团队中，参与其他团队的工作，从而更深入的理解其他团队。

  * 联络官计划：将联络官派驻团队中，以便进行更有效的沟通和交流，实现团队横向的联系。

1. “做正确的事”和“把事情做对”，把事情做对是上级安排任务下属把事情做对，而做正确的事则是下属主动地去想去做好正确的事。

2. 授权，权利下放让有能力的人承担更多的责任。

3. 找到赋能的平衡点，作者给出了这样一个说法：我们之所以要进行“中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；如果把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了。

4. 赋能的优势：

  * 决策心理，一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注

  * 一线人员彻底了解事情进展，而后方管理人员不如一线人员了解的深入

1. 以往的做法是手下提供信息，领导做决策；现在的做法是领导提供信息，由手下决断做什么样的决定。

2. 领导者不应该去试图做一名国际象棋大师，因为国际象棋是一来一回有套路可循、有时间节奏的，而实际情况可能对方会多个棋子一同出击，如果仍然用国际象棋的控制招数将无法适应新情况。

这类似于在学校中和从学校出来所处事的方式的不同，学校中是固定的路线、固定的学习方式、固定的目标，从学校出来之后是不固定的路线、不固定的目标、不固定的处事方式；所以应对方式也就不一样。

3. 领导者要像园丁一样，更多的是培养，而不是指导。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。

园丁播种、收货，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。

4. 领导者将发挥更大的作用，因为领导者决定了组织如何运转，花园中的花朵、动植物如何正常生长。

解读者：@馋豆

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