康宝莱李延亮（康宝莱李延亮最新动态）

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康宝莱在中国为什么成功

康宝莱的中国战略

第一财经日报：2013年康宝莱在中国市场的销售额为40亿元人民币，同比增长60%。今年一季度亦保持了高增长态势。你如何看待中国市场，未来在中国有何投资计划？

顾礼诗：我们对现今在中国面临的机遇倍感激动。首先中国人口资源丰富，又处在转型期——从农业的经济形态转向为工业化。依靠技术的平台，越来越多的中国人正在从农村进入工厂或者办公室工作。这就意味着人们活动的时间会越来越少，更多的是久坐着。与此同时，随着收入的增长，人们的摄食量也会越来越大，食用的深加工产品也更多，这些因素会促使人们选择一些健康的代餐产品，并加强健康生活方式的教育和培训，而以上因素都导致了康宝莱的市场需求会不断增长。

在过去多年里，康宝莱的增长非常稳定。我们的目标是能在中国市场继续保持增长。正是这样的预期，才让我们来到了南京建设在中国的第三个工厂，我的责任就是要保持康宝莱在中国的业绩始终遥遥领先。

李延亮：作为一家上市公司，我们不仅仅关注业绩的增长，更关注的是可持续的增长，可预见的是，将来中国市场在康宝莱全球市场的地位会变得越来越重要。

如今，康宝莱中国市场已经超越韩国市场，在全球市场的排名跃升第三名。今后，中国市场的地位将会更重要。我们希望中国市场在未来很长的时间内都能够保持稳定且持续的增长。在某一段时间增长得很快不难，最难的是可以保持健康的增长。

在过去的几年里，总部给到我本人在业绩方面的压力非常小。对于康宝莱中国来讲，最大的挑战是如何能够给稳健增长的中国市场提供更多的产品。希望南京的新工厂可以在未来的3~5年内帮助我们维持如今的增长速度。

至于再往后的投资项目，则要看中国市场的增长情况。如果增长仍然很快，我们也可能在中国的布局方面有另外的一些考量。目前除了美国之外，中国是康宝莱投资最多的国家，康宝莱没有在任何其他国家建立第三个工厂，这是因为在中国市场的布局对康宝莱而言至关重要。

日报：你如何看待大健康和大医疗产业的市场竞争？

顾礼诗：我刚刚提到过，这是大势所趋，正是因为这些趋势，会有更多的公司进入到这个领域，但也正是因为这个趋势，整个市场也会快速增长，足以容纳更多的选手参与其中。

我们在资本市场上会有更多的合作者，这将会更好地提升我们的品牌和形象。我们也会有不同的经销渠道，非常期待能与更多的人合作，来增强我们的产品线。不论是通过合资产业企业或者是通过盟友关系，或者是通过收购，都会提升康宝莱的品牌。

我认为康宝莱的优势遍布全球，他们就是我们的服务商，他们参与度高，对营养和健康生活都极富热情。作为直销企业，康宝莱的服务提供商在一对一地提供服务的同时，也会帮助和引导顾客拥有更为健康的生活方式。

康宝莱的领导团队

迈克尔·奥·约翰逊

迈克尔是一位拥有丰富成功经验的出色领导者。2003年出任康宝莱国际首席执行官，并于2007年出任康宝莱国际董事会主席，主要负责公司的发展愿景和 *** 战略制定。同时，对于80多个国家的200多万康宝莱 *** 人员来说，他就代表着公司，指引我们迈向更精彩的明天。他纵览公司运营以保证公司发展，并不断追求更多的盈利。

在他的指引下，公司的净销售额已从2003年的11亿美元增长至2011年的35亿美元。不仅如此，公司还通过赞助西班牙巴塞罗那队、世界足球先生梅西、洛杉矶银河队、洛杉矶铁人三项赛和全美青年足球联赛等100多项赞助赢得全球瞩目。

同时，他非常注重产品的发展，建立了科学与营养 *** 委员会，为马克休斯细胞与分子营养研究实验室不断筹集资金，并在众多优秀大学进行研究和临床试验，结合位于洛杉矶的康宝莱产品发展中心，公司产品得到了进一步提升。加入康宝莱之前，迈克尔曾在迪斯尼公司工作了17年。

迈克尔还兼任康宝莱家庭基金会的主席，康宝莱家庭基金会的资金由公司、 *** 人员、员工及其朋友的募捐而来。2005年，康宝莱家庭基金会开始在全球开展康宝莱之家项目，以帮助有需求的孩子获得优质营养。康宝莱在美国的温暖之家（A Place Called Home）设立了第一所康宝莱之家。累计至今，全球已有40多家康宝莱之家。

在工作之余，迈克尔享受着充满活力与热情的人生。20多年来，他一直热衷于铁人三项运动，他非常欢迎康宝莱的员工和 *** 人员能和他一起进行这项充满激情的运动。

戴思哲

戴思哲负责康宝莱的全面成长，他通过与 *** 人员紧密合作将康宝莱产品渗入到全球各个市场，监管全球所有市场中面向 *** 人员的职能部门，包括市场 *** 、 *** 、赞助、大会以及 *** 人员沟通。

戴思哲于2004年加入康宝莱，担任全球 *** 人员和销售高级副总裁，负责销售战略、业务拓展、公司大会、全球促销和 *** 人员服务。之后，他晋升为全球运营和销售执行副总裁，并全面负责公司在全球80多个市场的业务运作。

在20年职业生涯中，戴思哲在销售、市场和执行管理领域积累了丰富的经验。 在加入康宝莱之前，他曾在DMX音乐就职，担任业务部高级副总裁，负责该公司的创新销售计划和合作项目。这些项目都有助于推动美国市场增长。在DMX前，他任职迪士尼Buena Vista家庭 *** 公司副总裁，在全球主要市场扩大公司影像业务中扮演了重要角色。

戴思哲之前的工作经历还包括了在南部公司（如今的7-11）的MovieQuick系统负责核心管理工作，并曾任职于Commtron公司（一家前沿消费者电子和影像经销公司）。

李延亮

作为康宝莱中国区总裁，全面负责康宝莱中国的业务计划和日常运营。李延亮多年的成功管理经验将为康宝莱中国带来更大的盈利增长。他曾在安利中国任职7年，并全面负责整个山东省市场的运作。李延亮于2004年12月加入康宝莱，并参与康宝莱中国筹建工作，历任华东华中区总监，北方区高级总监，销售副总裁。在他的带领下，康宝莱中国全体员工将为康宝莱的业务团队提供全力的支持与帮助，并将把康宝莱带入更为成功的时代！

打不死的康宝莱

如果你问我直销界哪个公司最能打，我只有一个答案：康宝莱。

在中国市场，没有任何一家直销公司敢说自己的故事，能够比康宝莱更多、更精彩——从高歌猛进，再到被明星经理人拦腰一刀，再到逐渐养好伤口卷土重来，这家外资公司见证了中国直销行业由乱到治的发展史。

而在最近几年的直销界，几乎所有玩家都在经历监管趋严、业绩下滑、模式老化、转型乏力的危机，但只有康宝莱，依然在这个险恶的直销江湖里，长袖善舞，辗转腾挪，赚走了大把的美元。

这就是打不死的康宝莱。

几天前，某个直销界的中层管理人员告诉我的老板：写一下康宝莱呗，他们今年的业绩据说又涨了40%。

然后我就接下来这个活，解读有关康宝莱的励志传说。

我的第一步就是业绩，因为数据从来都不会说谎，况且康宝莱他们家还是上市公司，任凭有天大的胆子，也不敢去诓SEC（美国证券交易委员会）这个拿着四十米监管大刀的活阎王，以及类似于浑水这样数不清的做空大神。

所以在业绩层面，我绝对相信康宝莱。

回头来看，自打进入21世纪的第二个十年以来（2010-2020年），康宝莱在中国市场的业绩曲线基本上保持了稳步上扬。

这跟行业内的绝大多数对手的走势完全不同——比如安利，自打被无限极夺走了龙头老大的位子之后，就已经对公布业绩不那么热心了，最近两三年的业绩更是一个谜，有人说已经跌入200亿下方了，换句话说现在的安利，把自己变成了2009年的安利。

但是康宝莱的业绩走势，一直稳如狗。

从2016年到2019年，康宝莱全球的业绩分别是45亿美元、44.3亿美元、48.8亿美元和48.8亿美元，稳步向上的趋势非常明显。与之相对应的是，中国市场的表现分别为8.6亿美元、8.7亿美元、10.1亿美元和7.5亿美元，很显然2019年的“百日行动”让康宝莱在华业绩下降了超过四分之一，也直接打断了本来处于上升通道的全球业绩。

但是到了今年，康宝莱的反弹就开始了。

前三季度，康宝莱的全球业绩为41亿美元，加上还未公布的Q4业绩之后，超越去年全年的48.8亿美元已经是板上钉钉，而中国业绩更是达到了6.2亿美元，全年超越8亿美元也已经是大概率事件。

这意味着，康宝莱差不多是整个行业之内，最早走出“百日行动”行业事件影响的直销公司。

看起来，现在虽然是寒冬时节，但康宝莱过的却是莺歌燕舞般的精致生活。

所以康宝莱董事长兼首席执行官约翰·阿格诺比（John Agwunobi）在谈到2020年Q3业绩时，掩盖不住自己的兴奋：“消费者不断高涨的 健康 保健兴趣持续推动市场对营养品的旺盛需求，得益于此，康宝莱在本季度再次创下超过15亿美元的业绩纪录。”

他说的都没错，新冠对于绝大多数公司来说是灭顶之灾，但是对于康宝莱来说，这是个提升人们对于大 健康 增加投资的机会。

那么问题来了：康宝莱为什么能够和其他业绩下滑的直销公司不一样？

只有一个原因——无与伦比的本地化。

或者可以这么说，康宝莱比任何一个直销企业都更懂中国市场，这推动了其在业绩复苏方面的巨大成功——某种程度上，它甚至很像一家彻头彻尾的中国公司。

康宝莱的确很像中国公司。

早在2012年，康宝莱就投资1500万美元，在长沙建立了其海外唯一的全球原材料生产基地，这里能够处理茶、人参等富有中国特色的原材料，并向全球市场每年提供多达1000吨的萃取物。

康宝莱很早就有了全球化时代的供应链优化概念，并在苏州投资1700万美元建起了当时其在海外唯一的生产基地，大大优化了全球供应链和成本效益——现在康宝莱在中国有多达4家研发中心、5家品牌体验中心以及62家分公司。

在中国市场，康宝莱表现出了令人震惊的灵活性，在投放 *** 、赞助综艺节目方面几乎走在了所有行业的前列，曾经赞助过热播芒果台的电视剧《咱们结婚吧》，以及《快乐大本营》、《天天向上》等热播综艺节目，包括也在《爸爸去哪儿》上投放 *** ，而且与爱奇艺等流媒体网站也有很多合作。

这在当年的直销企业中几乎是开创性的，也吸引了包括安利等在内的一些巨头跟进开始投 *** 、找代言人。

但是很显然，在那波流量争夺战中，康宝莱是领导者，而进入中国市场更早的安利，则更像一个追随者，或者是跟风者。

从现在的眼光来看，当前一些微商在热播剧集和综艺中疯狂投 *** 的举动，基本上就是对当年康宝莱的一些简单复制，凭着这一招，这些微商公司就大发横财。

产品层面也实现了本地化。

康宝莱很早就预料到了中国减肥市场的飙升，适时推出了“代餐”产品，直接对接了当时趋势还不太明显的减肥市场的巨大需求，直接拉升了业绩表现。

康宝莱还在中国投资7亿发起“中国影响力发展投资计划”，在 健康 领域寻觅投资机会，并支撑中国业务的发展。

与此同时，康宝莱还不忘年轻化，曾经在多个城市举办“快闪店”活动，拉近与年轻人之间的关系。

资本层面，康宝莱还与天士力等本土公司实现了合资。这些都是其他外资直销企业几乎难以企及的合作领域。

按照康宝莱对外事务副总裁董瑞萍的说法，康宝莱也在推进数字化转型——这是一波由中国公司引领的技术变革。

康宝莱为什么能够和其他直销企业如此不同、如此深入地推进本地化？

这离不开一个充满争议、目前销声匿迹的人——李延亮。

在李延亮执掌康宝莱在华业务的十年间，是康宝莱发展最为迅猛的时代，但与此同时，“合规”一直是一个挥之不去的阴影，这让康宝莱的法律风险与日俱增。

当然，康宝莱也付出了巨大的代价，为李延亮带来的后果买单。

这其中最大的官司，来自于SEC这尊来自大洋彼岸的监管大神。

今年8月底，康宝莱支付1.23亿美元，以了结美国司法部和SEC就康宝莱在中国市场的行贿行为和伪造账目逃避监管的指控。

这个官司涉及到康宝莱在华业务负责人李延亮和其下属杨宏伟，目前这两个人均人间蒸发，不知所终。

*** 息显示，在李延亮执掌康宝莱在华业务期间，有关“招待和送礼费用”就高达2500万美元，从而被SEC盯上。

但这还不是全部。

因为在2019年9月，康宝莱就已经支付给SEC2000万美元罚款，以了解后者对其有关向投资者“虚假陈述”的指控。

这让康宝莱仅仅为此支付的法律成本就接近1.5亿美元。

但是面对强硬的监管，康宝莱并无其他选择。

因为在SEC看来，康宝莱在很长一段时间内，都在告诉投资者自己在中国的业务符合当地法律，并非监管机构不允许的“多层次 *** ”，但SEC认为康宝莱的业务模式就是多层次 *** ，但却没有及时向投资者披露，因此对其罚款2000万美元。

当然，这都是在中国直销市场狂飙突进的草莽年代，康宝莱为了业务发展而犯下的一些致命错误，这也是康宝莱打不死特质的典型体现——在“后李延亮时代”，尤其是最近几年业绩的复苏（2018年超过10亿美元，为 历史 新高），显示出康宝莱正在走出合规泥潭，如果不是因为去年的“百日行动”，预计业绩还将会进一步提升。

机会总是要留给那些有准备的人。

康宝莱在中国市场的起起落落，以及其展现出来的令人惊讶的逆袭气质，似乎也验证了这一点。

从绝对数字的角度来看，康宝莱距离无限极、安利等行业巨头，还有相当大的业绩距离，迎头赶上似乎还需要更多的时间才能实现。

但最重要的是，康宝莱表现出来的前所未有的本地化，以及其在数字化转型层面的执行力——根据直销资本公司Tran *** ormation Capital在不久前发布的数字 *** 力排名，康宝莱排名第五，安利、雅芳、特百惠分别排在第14、16和22位——都表明康宝莱正在为新一轮的业务竞争酝酿动能。

考虑到过去十多年来电商平台的业绩暴涨，康宝莱如果能够在数字化方面率先完成布局，相当于掌握了新的竞争制高点。

最重要的是，中国市场正在成为这一波数字化变革的领头羊，而在康宝莱的全球区域市场中，其最为倚重的就是中国市场。

换句话说，康宝莱有机会把自己在中国市场的数字化经验，复制到全球市场。

与此同时，也有机会把自己打不死的特质，复制到其他市场。

至于未来的市场，包括监管、政策等层面究竟会走向哪一步，没人真正知道，但有一点可以确定——能够在经历挫折后完成逆袭，康宝莱已经证明了自己适应各种竞争环境的生存能力——这是一种生存天分，会一直伴随康宝莱等来自己的新蓝海。

康呀美体重管理服务怎么样？

“体重管理赛道，风起云涌，群雄逐鹿。”

作者：销猫研究院

本文约3200字，建议阅读6分钟

今年，销猫新零售在整理社交商业品牌的产品动态时，发现了一个有意思的现象：越来越多的玩家将布局体重管理产品，视为重要策略。

体重管理市场真的火了。调查数据显示，2019 年我国功能型瘦身食品市场规模为1945.3 亿元；预计到 2023 年，该市场规模将达到4020.8 亿元，年均复合增速达 19.9%。

体重管理在中国已发展为千亿级消费市场，市场规模持续增长。

在这个庞大的市场内，玩家们都有何特点？

各自都有何优势？

在体重管理领域，未来还有哪些新机会？

今年5月，销猫联合知名财经商业新媒体机构——深氪新消费，一起展开了这份调研。

我们从企业战略思考、进入背景、产品品类、商业模式、用户服务、市场反馈、其他特色、融资进程等维度，去理解不同体重管理品牌的优势，发掘企业的亮点。

在调研中，我们观察到代餐是玩家们布局的主流品类。因此，本报告的产品研究范围选定为代餐领域。

此次调研一共涉及了32家企业及品牌，以下是具体的名单：

安利、薄荷健康、超级零、咚吃、ffit8、咕咚、嘉康利、康宝莱、康比特、Keep、康力、康美时代、乐纯、良品铺子、绿瘦、米力登、如新、若饭、鲨鱼菲特、生命说、食验室、Smeal、汤臣倍健、VIIVA、王饱饱、无限畅、五谷磨房、WonderLab、野兽生活、亦餐、脂20、中粮悦活。

（备注：如无特别强调，本报告涉及企业或品牌，均以拼音、英文首字母排序）

此份报告将以不同的角度，为你呈现体重管理领域的风云变幻；同时，在报告的末尾，我们会将所涉及的品牌进行分类整理和评价，形成一份代餐类体重管理品牌 TOP 10 综合榜单。

最后，我们希望此份报告能够为大家带来启发，也欢迎业界多提出建设性的意见。报告未尽之处，欢迎指导斧正，我们会继续修订完善。

产品形态划分，竞争格局呈现

1、类型多样

相比于减肥茶、减肥药、塑形衣等品类，代餐已经成为各大玩家争先布局的主流产品。

按照中国营养学会在2019年发布的《代餐食品》 团体标准，代餐食品是指为了满足成年人控制体重期间的一餐或两餐营养需要，代替一餐或两餐，专门加工配置而成的一种控制能量食品。

以产品形态为划分标准，目前市面上主要有代餐零食、代餐棒、代餐奶昔、代餐咖啡、复合代餐粉等类型。此外，近年来还出现了正餐式代餐的产品。

2、典型产品

通过对32个玩家的观察，我们将各品牌的代表产品进行分类呈现。

根据近30日最高 *** 指数热度、企业公布的销量数据两个因素综合考量，对以上6大细分代餐品类进行综合评价，我们遴选出该品类下的品质品牌。

1）代餐零食品牌TOP 3

2）代餐棒品牌 TOP 2

3）代餐奶昔品牌 TOP 3

4）复合代餐粉品牌 TOP 3

5）正餐式代餐品牌 TOP 2

以入局时间划分，各类玩家盘点

1、入局时间

入局时间的长短，往往能反映企业在该领域的专注度和经验。根据布局代餐产品的时间，我们将以上32个玩家进行重新分类。

2、案例分析

经典玩家：以康宝莱为例

康宝莱以“产品+服务”为方法，布局线上线下渠道，同时深耕供应链和数字化化升级，占据体重管理赛道的第一名。

康宝莱体重管理产品及方案

中坚力量：以康美时代为例

康美时代旗下的睡眠兽产品，精准地提出“体脂管理”的理念，配合睡眠兽体脂管理训练营主题活动，帮助用户完成减脂目标。

康美时代的体重管理体系

后起之秀：以VIIVA为例

面对消费者健康需求，VIIVA从早餐场景入手，与康奈尔大学的科研人员达成合作，研发出VIIVA早餐，为消费者提供正餐级营养。

VIIVA早餐产品特色

以商业模式划分，品牌争奇斗艳

1、各有侧重

2、典型品牌

按照品牌热度和企业体量，我们评选出社交商业品牌、传统健康食品品牌、新消费品牌中的代表玩家。

社交商业品牌 TOP 3

传统健康食品品牌 TOP 3

新消费品牌 TOP 3

代餐类体重管理市场发展洞察

1、产品机会：产品品类多元化，新兴功能性代餐产品机会大 。

据天猫平台公布的数据显示，代餐食品消费人数近三年增长了78%，人均年消费金额达3000元以上。

其中，以代餐奶昔、代餐棒、复合代餐粉为代表的功能性代餐是企业布局的热点。从产品销量来看，此类功能性代餐深受市场欢迎。

2、品牌忠诚：全链路饮食、运动指导， “私人营养饮食专家”一对一服务提升品牌忠诚度。

减肥、减脂的一大痛点，在于难坚持。为了给用户带来陪伴感，许多体重管理品牌都推出了体脂管理师、营养管理师等专业服务人员，一对一跟进用户的产品使用情况，帮助用户养成健康的生活方式。

1）康美时代就将睡眠兽产品与体脂管理师进行充分结合，通过体脂管理训练营活动，帮助用户完成体脂管理的目标。

2）嘉康利开启纤体嘉人风尚大赛，通过专业的服务人员指导，帮助用户在21天时间中通过坚持运动和合理饮食的方法练成好身材。

3）康力近期上市了KEEPPLUS营养奶昔固体饮料，并配置有专业营养指导和服务，通过定制营养轻食计划、营养师社群服务、健康数据分享小程序、健康数据测量四个方面，把营养方案和生活方式融入消费者生活中。

3、个性定制：针对不同年龄、性别、身体体质等客群，定制化、个性化的产品是进化的重点方向。

随着大数据及先进的互联网技术的运用，许多体重管理品牌都推出了相应的数字化工具。

1）安利今年升级了小安营养师智能小程序。小程序中的体重管理测评，能够全方位、个性化生成营养健康方案和专业行动建议。

2）康美时代推出“康美日记”APP，可进行健康测评及 *** 建档，帮助用户获得针对性的体脂管理方案。

3）以WonderLab、超级零、五谷磨房为代表的新消费品牌产品，主打90、95后年龄段内的年轻女性群体，在产品口感、颜值、使用场景方面，都具备鲜明的个性特征。

4、设计新意：满足营养健康需求的同时，兼顾口味、颜值、包装的产品广受追捧。

在颜值经济时代，年轻一代消费者更喜爱好看、好玩、便捷的产品。基于此，品牌们不断升级产品，提升消费体验。

1）VIIVA早餐提出“1分钟营养早餐”的概念，将产品设计为小袋包装，贴合出差旅行冲泡等场景。

2）乐纯推出的代餐奶昔，用不同行星对应每种奶昔的功能，用户可以通过瓶子顶部镂空结构的日历卡看到八个圆形的行星。

包装盒中还附有特殊明信片，以及八个不需要用电池点亮的灯泡。此项设计不仅受到消费者的喜爱，还被选入全球最大包装设计奖——“Dieline Awards2020”年度获奖名单。

5、市场潜力：当前大部分品牌处于成长期，该市场仍有机会出现黑马品牌。

体重管理市场中虽然已经出现了包括康宝莱、安利等销量过十亿元的大品牌， 但这个领域依旧充满机会。

1）2021年，随着新任掌门人冉永夫上任，嘉康利在今年9月开启2021嘉康利纤体嘉人风尚大赛，体重管理项目再次成为嘉康利攻占市场的利器。

2）康力在康宝莱中国前掌门人李延亮的加持之下，今年推出KEEPPLUS营养奶昔固体饮料，工艺、设计和使用场景都紧跟消费潮流，有望成为一款明星单品。

3）近年来，WonderLab、ffit8、王饱饱等新兴消费品牌陆续涌现，不断冲击原有的市场格局。

我们相信，随着消费者健康意识的提升和市场的成熟，这个领域有望出现更多的黑马品牌。

代餐类体重管理品牌TOP 10 综合榜单

1、评价模型

我们将评价标准拆分为5个要素，包括产品矩阵、配套服务、设计包装、品牌热度、销量数据。

同时，对这5个要素分别设置了40%、20%、10%、10%、20%的权重比例，由此形成了评价模型。

现在，我们将上述32个品牌进行综合评分：

备注：以上评分由评审团队综合意见给出，仅代表销猫观点，不作为商业之用。

2、榜单内容

根据总分排序，我们梳理了代餐类体重管理品牌 TOP 10 综合榜单。

TOP 10 品牌依次为 康宝莱、安利、汤臣倍健、如新、康美时代、良品铺子、绿瘦、VIIVA、王饱饱、康比特 。

来源：销猫新零售，若存在侵权请及时联系删除

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企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些

企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些

企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些，职场人才对于一个企业来说是非常重要的，所以对于人才的挖掘也是需要一定的技巧的，以下分享企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些。

企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些1

方法一： *** 挖人

对于某一特定职位，HR除在人才库里搜寻外，主要是到相关行业的类似职业里去寻找合适人选。而要联系这些目标人群，HR常常要给目标企业打 *** ，有时遭遇前台 *** 冷冰冰的拒绝是常有的事。那么，就要想办法要有技巧地绕过前台 *** 。有的可能说自己是谁的同学，有时，可能说自己是工商局或是税务局的工作人员，有时可能说自己是对方的合作伙伴或朋友，等等。会沟通的hr，如运气好有时还会和前台 *** 熟络起来，从她那里了解到相关职位优秀人员的名字。

方法二：面谈挖人

虽然 *** 沟通快速便捷，但对于层面极高的总裁级人才，他们业务繁忙，身份显赫， *** 接触效果不佳，也不够礼貌;另一个原因是，相当一部分高层经理并不太愿意在 *** 里表现出对其它公司的亲近，这是因为他们担心自己的老板可能会冒充猎头对他们进行试探。对于在职的高级人才， *** 沟通的效果非常有限。因此，一些hr与高级人才更青睐于通过业界有影响力的兼职顾问或者朋友穿针引线进行引荐的方式，有的也会特意安排在相对保密而且优雅的环境中面谈。

而对于面谈的内容，有时类似“你昨天的工作”，或是“最近工作中发生过什么不开心的事”，再者“你到现在都十分骄傲的工作成绩”等，都可能成为开场白。HR可通过候选人的回答，再通过观察候选人的一些小小的动作、身体语言作出甄选。

方法三：攻心法挖人

有时有些候选人可能很适合新的公司，然而他们已安于现状，并不想跳槽，也不想迎接更大的挑战，或者基于一种对老板的忠诚和感恩的心态留在公司，或者处于职业安全的考虑，不愿在没有十足把握的情况下贸然跳槽。这时候，hr就要发挥和动用极高的公关技巧，可以通过其家人、朋友、业务伙伴，或是顾客等途径寻找突破口。

企业不仅要学会挖人，还要当心人才被挖走。那么，防止人才被挖的方法有哪些呢?

防范核心人才被挖全攻略↓↓↓

1、管理上高度敏感

一般来讲，跳槽之前的员工都有这样那样的微妙的异常表现，这个异常表现有时是变得更好，有的是变得更糟。如果HR在苗头的阶段可以及时发现这些异常现象，此时挽留还是比较有效的。

2、离不开的通用人才多给点钱

财务、行政等用得顺手的通用人才，一般来讲多给点钱就能解决问题。

3、让人才跟着公司成长

HR要尽量主动地承担起核心员工的职业生涯规划责任，这样TA就会觉得在这个平台上会有很好的发展，该得到的尊重都能得到，就能让他在公司安心地施展拳脚。

5、股权或期权绑定

对于初创型的公司来说，如果薪水和奖金不高，通过发放期权或者股权的办法也能绑定核心人才。但要注意发放的时间段和数量。

其实，无论是主动挖人还是防止被挖的行动，能否成功主要取决于HR是否真正把握住人才的心理。因此HR必须善于洞察核心人才的心理和需求，驾驭不同人的不同心理变化，才有可能得手。

企业挖人的技巧及防止被挖全攻略有哪些2

作者：古城

「禁止招揽」，这是这两年在竞业限制之外新设计的一个条款，多见于外企或者互联网行业使用，尤其是互联网行业，禁止招揽条款使用较多。

这类条款简单地说就是「禁止前员工挖角前东家」，即：

一个业务主管离职了，入职了一家新的公司，然后从老东家把原来手底下的员工都挖过来，造成老东家员工的集体跳槽；

不受竞业限制的员工从老东家离职了，自立门户，将老东家的客户「诱引」过来作为自己公司的客户。

禁止招揽条款禁止的就是这种事。在协议层面，一般表述为：

乙方(职工)同意在其与甲方(企业)解除或者终止劳动关系之日起一年内,乙方不得直接或者间接地, *** 或者无偿,以自身或者以雇员、管理人员、 *** 人、顾问、董事、业主、合伙人、股东、投资人或以任何其他身份从事以下行为：

1、诱引或试图诱引甲方的任何雇员、顾问、销售 *** 、供货商、客户或独立承包商结束其与甲方的关系；

2、雇用甲方的任何员工(或是终止与甲方的雇用关系未满一年的甲方前雇员)、顾问、销售 *** 或独立承包商,或将上述人等作为顾问或承包商留用,或促成上述人等雇用或留用;

但问题在于，禁止招揽条款虽然使用的很多，但对其法律效力考虑的很少，甚至是这类条款目前是否有效都属于尚未可知的状态。

1、禁止招揽条款的效力

有人认为：禁止招揽条款有效。

理由在于评判禁止招揽条款的效力首先看双方主体的情况。一般来说，禁止招揽条款是员工离职后需要签订的协议条款。如果是员工离职后，双方之间的劳动关系已经解除或者终止，则企业、前员工之间「恢复为平等的民事主体」，这个时候双方签订的协议是平等主体相互签订的民事协议，应当适用《合同法》的相关规定予以规制。

从这个角度来说，禁止招揽条款在效力上只要不存在违反《合同法》第五十二条、第五十四条规定的情形之一的，就应当认定其合法有效。

也有人认为：禁止招揽条款无效。

虽然企业、前员工之间的劳动关系已经解除或者终止，但双方之间属于「后劳动关系」，即双方之间的签订禁止招揽条款的行为仍然是劳动关系的延续，理应适用《劳动合同法》的规定，即依据《劳动合同法》第二十六条规定，属于“排除劳动者权利”的条款。具体来说，就是通过禁止承揽条款，排除「前职工“介绍”他人就业的权利」。

而且这种介绍在当前企业实行全员招聘，给予「内部推荐」（内部员工推荐外部人员入职）奖励的情况下，多少会有些利益的瓜葛。

比如A企业的前员工入职B企业，然后把A企业电商事业部的骨干员工（不属于竞业限制人员）介绍到B企业，并获得B企业内部推荐奖励5000元。

但问题在于「前员工介绍他人就业」，或者换个通俗地说法「前员工挖角前东家」这种行为是“劳动者的合法权利”吗，这种行为是否损害了前东家的利益。

这个问题不解决，所谓的“排除劳动者权利”的说法就站不住。

对此我们暂且按住，看看司法裁判如何认定禁止招揽条款的效力。

2、裁判案例对禁止招揽条款的认定

通过法律数据库，以“禁止招揽”作为关键词做案例检索，我发现禁止招揽涉及的案例数量非常有限。比如威科先行.人力资源信息库显示的禁止招揽案例仅有20起，这些案例中没有关于禁止招揽条款效力的直接认定，但通过案例的「间接认定」，我们不难发现实务中对禁止招揽条款并非简单地认定为无效。

比如康宝莱(上海)管理有限公司与李延亮劳动合同纠纷一案中，法院其实从侧面对禁止招揽条款的效力做出了认定：

再如，国际商业机器（中国）有限公司西安分公司与赵钧劳动争议纠纷一案中，法院对禁止招揽条款和禁止限制条款做了区分，认定两者并非同一属性的条款。虽然没有具体认定禁止招揽条款的效力，但也并未否认该条款效力。

从我个人的角度，倾向于认定禁止招揽条款有效。原因有三：

主体关系上，正如刚刚提到的。禁止招揽条款签订之前，企业和职工的劳动关系已经解除或者终止，双方的身份恢复为平等的民事主体关系。这个时候双方签订的协议是其自由意思的真实表示，法无禁止即自由。只要不存在违反《合同法》第五十二条、第五十四条规定的情形之一的`，就应当认定其合法有效；

权利义务上，禁止招揽条款实际上附加的是「不作为义务」，即员工离职后不得从事有损企业的行为，这是企业的一种自我保护措施，即没有限制员工的择业权，也没有损害其他员工的利益。当然也谈不上“排除劳动者权利”的情况；

社会效果上，禁止招揽条款维护的是正常的人才流动秩序和人才竞争规则。如果放任前员工挖角前东家，尤其是出现“集体跳槽”的情况势必会损害前东家正常的用工秩序，造成企业之间的恶性人才竞争。

所以我们倾向于认定禁止招揽条款有效。当然后续的认定还需要司法部门或者立法机关进一步通过判例或者出台相应法律法规予以确认。

3、怎么认定员工违反禁止招揽条款？

解决了禁止招揽条款的效力问题，下一步就需要评估下禁止招揽条款的「效果」。

说实话，禁止招揽条款在实际执行的过程中有点「防君子不防小人」。来看一个案例：在康宝莱(上海)管理有限公司与李延亮劳动合同纠纷一案中，法院认定“康宝莱公司就其主张的第2、3项违约行为（违反禁止招揽条款）所提供的证据不足以证明康宝莱公司员工离职系基于李延亮的劝诱，亦不足以证明康宝莱公司的经销商与李延亮的新单位建立合作关系且系基于李延亮的劝诱”。

前员工违反禁止招揽条款，举证责任在前东家，前东家需要举证证明“前员工存在劝诱、引诱”其员工离职的行为，但问题在于实际上员工离职的原因是方方面面的，即便存在劝诱、引诱的行为，也是发生在私人之间的行为，具有很强的隐蔽性，这就导致企业方在起诉员工违反禁止招揽条款的时候缺乏有力的证据，很难证明员工的违约行为。

所以对禁止招揽条款的实际运用不能作为单独条款使用，而要考虑与竞业禁止、保密条款搭配使用。

4、禁止招揽、竞业限制、保密条款搭配使用，构建企业人才防御体系

禁止招揽、竞业限制、保密条款，这三个条款的搭配使用实际上可以作为企业人才防御战略的一部分，从不同维度上保护企业免造不正当人才竞争的侵害：

实务中不少企业在运用禁止招揽条款的时候容易出现的一个误区是将禁止招揽条款与竞业限制条款相混同，造成法院认定的时候存在困难，无法实现条款的目的。

比如在本特勒投资(中国)有限公司与周馨劳动合同纠纷一案中，虽然企业方主张其条款为禁止招揽条款而非竞业限制条款，但最终法院依据协议的内容认定“条款名义虽然成为禁止招揽条款，但其实质为竞业限制条款”，最终认定“企业需要向员工支付竞业限制补偿金”。

所以对禁止招揽、竞业限制、保密条款实务操作上可以按照上面的表单，做范围区分和目的区分，从不同维度相互搭配共同构建企业人才防御体系。

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