谢东萤（新东方CFO谢东萤）

本篇文章给大家谈谈谢东萤，以及新东方CFO谢东萤对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

俞敏洪：做任何事情，都要记住这一点

俞敏洪三次参加高考，终于考上北京大学的故事激励了很多人。

在北京大学，他结识了未来的两位合伙人，组建了新东方的三驾马车，也由此成就了新东方。

中国的创业浪潮奔涌。在一个企业中，创始人与合伙人的合作关系微妙而脆弱，聚散离合的故事不断上演。

利益分配、理念冲突、 情感 纠葛、股权设置等问题考验着企业的合伙人。若不能解决这一系列问题，“合伙人”最终只能变成“散伙人”。

如何顺利解决合伙的问题？

2013年，俞敏洪回顾新东方走的路，总结了合伙成功的要素、新东方的3个启示。作为青年创业导师，他还给创业者提出了几点建议。以下，Enjoy：

我从《中国合伙人》这部电影中引申出一个概念：合伙。

大家在一起合伙到底怎么才能成功？

在现实当中，我和徐小平、王强这些大学同学合伙是相当成功的，虽然在公司的发展过程中确实有过一些冲突。

做事情不能什么都由一个人做，一定要有合伙人，我总结了几个合伙成功的要素。

1.合伙成功的要素

第一，所有事情，更好度是由一个人先开始做，哪怕先做一个月。

比如要成立一家公司，自己先做一个月、两个月，做的时间越长越好，这奠定了创立公司的基础。

一家公司由几个合伙人一起创立也可以，但是在合伙的时候你要确保这些朋友、兄长是很厉害的角色。

对于我来说，如果我跟大学朋友一起合伙创业，最后一定会出问题。

原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我们大学的文化部部长，王强是我的班长，他们一直认为从才华到眼光、到能力，他们都远远高于我。

后来我为什么变成头儿？因为我自己已经先干了5年。

我在1991年从北京大学离职，1993年成立新东方，1995年年底才到国外找到这些朋友。

那时候我知道，如果公司要继续发展，必须有一帮能人和我一起奋斗。

我估量过，通过5年的努力，在创业能力上，我比我大学的这帮朋友强，但他们在其他某些方面一定比我强，比如英语水平、对于西方文化的了解等，所以我们是良好的结合。

他们回来之后叫我“土鳖”，因为我身上缺少他们在外国留洋多年以后形成的各种气质，尽管如此，他们最后不得不服从我的领导。

首先我是新东方唯一的创始人。

其次，他们发现在现实中，碰到比如和 *** 打交道、和地方打交道的时候，他们完全无能为力，反而我这个“土鳖”应对得非常自如，这就是不同能力的结合。

第二，如果创业的话，更好度的方法真的是自己先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。

如果要一起干的话，就要有一个前提条件，那就是你在这些人的心目中已经奠定了一个非常良好的位置。

在新东方的创业人群当中，除了大学同学外，还有我的中学同学。

这些中学同学在新东方和我一起创业，一个是常务副总，一个是行政后勤总裁。

为什么到今天他们还能和我配合得这么好？外界也没有我和我的中学同学天天打打闹闹的传闻。

这是因为在中学的时候，我是我们班的班长。这就奠定了从小到大，他们对我是班长的心理认知。

我在中学当班长当得非常成功，他们一直认为我拥有卓越的领导才能，而我的大学同学则没有一个人认为我有领导才能。

到现在为止，他们也不认为我有领导才能，而是认为我是靠运气，再加上他们的帮助，所以我才成功了。

我个人认为我是有领导才能的，否则怎么领导新东方的3万名员工？但是他们为什么认为我没有领导才能呢？

因为在大学的时候我只是一个普通学生，而他们是班干部，现在突然反过来变成他们的领导，从心理到生理上他们都不可能接受。

第三，合伙可以，但一定要有一个人掌控局面，这样才能把合伙机制往前带动。

如果没有一个掌控局面的人，刚开始可能万事好商量，可一旦大家赚钱了，关于谁付出的多、谁付出的少就会产生分歧。

我们在合伙的时候想得比较简单，三个人合伙，每人大约占33%的股份，合起来是100%，大家一起赚钱。

但是一年以后，有的人干的活多，有的人干的活少，这时候怎么办？

这时候一定要有一整套考评机制，用以确认合伙人和合伙人之外的业绩。

新东方刚开始所谓的合伙，其实就是包产到户。

我只是简单地把新东方分成几个板块，比如王强负责口语，徐小平负责出国 *** ，我负责考试。

最后就是我拿我负责的那块的钱，他拿他负责的那块的钱，这是一个非常松散的合伙制。

当把一个松散的合伙制变成非常严格的股份制结构时，就容易出问题了。

到底谁占多少股份？公司里除了王强和徐小平以外，还有很多其他重要的人。

最后我们划分了11个原始股东，但这11个人各占多少股份是一个大问题。

我们按照过去大家在这个领域中所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大、谁贡献小？

这件事确实花了不少力气，当然最后还是分配完了。

当时我们设立的合伙人架构是一个非发展架构，当新的业务产生时，根本装不进去。

比如我们在北京有一家公司，如果这家公司要到上海和广州去发展，在上海和广州成立分公司，那么图书出版算谁的、远程教育算谁的？

我说都算我的，他们肯定不同意；都算他们的，我肯定也不同意。

这就是我们为什么要把松散的合伙制变成真正的股份制。

合伙人在一起创业，很容易出现与现代企业的管理规范不相符合的现象。

大家在意的是面子，而不是该怎么做事情。

种种问题大概花了4年的时间才解决。当然最后的结果是好的，我们确实变成了一家真正的股份制公司。

实现真正的股份制以后，也出现了很多问题。

首先，分完股份以后，大家对于后期谁到底应该干什么就产生了分歧。

新东方的人比较感性，大家认为我当第一总裁没有问题，因为我是公司的创始人，但是关于谁当第一副总裁、谁当第二副总裁，大家就争辩了半天。

这就出现了结构性的问题。

2.新东方的3个启示

第一个启示：我们用10%的代持股份，吸引来了新东方的第二代管理者。

当时我已经意识到了，如果这些人继续内部争斗的话，最后会把有才能的人挤走。

因为合伙人之间形成了一个封闭系统，排除了其他人，先占了所有的利益，其他有才能的人进来是没有利益的。

股份占多少是根据大家的贡献而定的，而不是某一个人自说自话自己分配，除非这家公司100%的股份是他一个人的。

其实新东方在分股份之前，100%的股份都是我自己的，新东方的净资产有1亿元人民币，这些都是我自己的投入。

最初有一帮小股东联合起来跟我要股份，如果我不给，他们就要离开新东方。

分股份以后，我们的目标是把公司做大，做到上市，所以我们要把利润留在公司。

这时大家又产生了强烈的不满，要求把钱分走，后来就出现了利润分配的矛盾。

他们认为新东方的股份挺不值钱的。

我说如果你们觉得不值钱，可以把股份还给我。他们说不行，如果我想把股份收回去，就要出钱。

后来我们就讨论用多少钱收回他们的股份。原来的净资产是1亿元，那我还是以1亿元的价格回收。

每当有1%的股份还给我，我就给他们100万元，10%的股份就给1000万元。

他们把股份还给我，我把现金还给他们。为了这个事情，我还从朋友那里借了三四千万元人民币。

但是，定完价格以后，他们又不给我股份了。

他们说，反正已经定好价了，我们什么时候给你1%的股份，你就出100万元。

就这样，他们的股份拿在手中不放了，一直到上市，现在新东方1%的股份就值3亿元人民币左右。

在分股份的时候，我被分到55%，这是大家讨论的结果 。我当时多了一个心眼，就是自己拿着45%，另外10%作为代持股份。

因为我知道新东方必须要有后来人，要有新的管理者，10%的股份就是为新人留的，最后这些股份真的吸引到了新东方第二代管理者。

第二个启示：合理的股份增发机制，能让干活多的人权利不断增加。

在上市的时候，我们给100万股、50万股，甚至10万股就可以招到非常好的管理者。

现在整个新东方的第二个管理梯队，几乎都是用那1000万股招进来的。

后来我们设计了一整套激励管理者的机制。

公司再上市就比较好办了，我每年都会申请期权，发给能干的人，谁干得多，就发给谁，这些人就能不断地拿到新东方的股权。

其实合伙制企业也好，创业也好，在一开始要设立一个股权激励机制，并不是那么容易的事情。

《中国合伙人》中有一个违反商业原则的事情：

股份可以增发，但是必须取得全体股东的同意。

哪怕你有80%的股票都不能增发股份，必须要征得小股东的同意，因为增发是为了所有人的利益。

为什么要增发股份？因为我把股份分给有才能的人，是为了把公司做好，绝对不是说不想上市。

为更多的合作者增发股份，这是完全违反商业原则的，可见电影中的有些东西是不太切合实际的。

在现实中，新东方在上市之前没有增发股份，因为我预留的那10%的股份正好在上市之前用完，上市以后我们就开放了公开的期权发放机制，也不再需要我去重新内部增发股份。

所以，如果大家一起合伙创业，一定要有一个机制，首先分好股份，紧接着要设置一个对干得最多的人增发的机制。

后来我有几个大学同学也来合伙，我就帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没有产生过分歧。

因为每到年底的时候，我们就会根据大家干活的多少来进行增发，比如其中有一个人刚开始占了40%左右的股份，现在却稀释到了20%，因为他除了投资什么也没干。

相反，有人每年都会增发股份，比如一个原本占10%股份的人，现在已经被增发到了30%，因为他是整家公司的CEO，一直在干活。

如果有这样一套机制，既可以保证合伙人不散，也可以让内部干事的人慢慢增加在公司的权利，这样公司就会有一个比较稳定的机构。

第三个启示：一定要根据不同的时期、不同的发展阶段，运用不同的人。

我刚成立新东方的时候， 用的都是家族成员，比如我的姐夫、我老婆的姐夫等。

在这段时间，新东方当然没有什么所谓的现代化结构 ，但那时候不需要监控公司财务，即便他天天贪污你的钱，反正肥水也没有流入外人田。

工作也不需要考勤，因为都是亲人。

但是，如果一直这样下去，就会出大问题，比如不利于管理 。

随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，如果家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，那么其他员工就会很容易没有尊严感。

从1995年以后，我就深刻地意识到， 家族成员再留在新东方会形成发展障碍。

基于这个前提，我到国外把我的大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力、到文化都盖过了我的家族成员。

家族成员就只能退守一边。

当然清理的过程很痛苦，但是我知道如果不清理，未来不可能有发展。

代价也是比较惨重的，但那个时候我付得起这个代价，因为我请来的不少员工都是农民兄弟，给他们10万、20万、30万，再给一些股票，他们就同意走了。这是一个过程。

如果一开始就用王强、徐小平，肯定就没戏，学校肯定发展不起来。

因为我控制不了他们，而且我付不起他们的薪酬。

我的农民亲戚兄弟帮我把学校做起来，然后我给他们一个好的安置，让他们走了，然后我又用留学生慢慢搭建了一个现代化的结构。

所以，现在新东方内部没有任何我的家族成员，只要有血亲关系，甚至连干部一起开除。

公司有一个转型，要根据不同的阶段发展来做事情。

这么多年过去了，新东方一直在不断地转型，从家族经营到合伙人制，再到中国国内股份制公司、国际股份制公司以及国际上市公司。

现在，新东方又开始结构调整了。

我们发现在这个时代，以一家大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新，所以新东方又打散了原来的组织结构，实行独立创新公司的机制。

凡是新项目都独立出去做，由新东方控股。

未来，新东方可能会发展50家和教育相关的公司，但是这些公司并非由新东方百分之百地绝对拥有。

目前新东方有70亿元的收入来自我们全资控股的公司和学校，未来可能会达到100亿元，其中至少有30亿元我希望来自创新公司，在这些公司里，新东方只占据控股股份，比如40%或50%。

面对什么时代、什么要求，就要做出什么样的改变，我觉得这是企业家血液中应该有的东西。

3.给创业者的建议

做任何事情一定要记住一点，就是不管是哪个领域的创业，千万不要为了这件事情本身能赚钱而选择去做。

任何只盯着钱做生意的人都做不大。有热爱，做这件事情就有意义。

你热爱它，那你就去做。

我之所以坚持做新东方，就是因为我喜欢学生，我一看到学生就兴奋。

我其实有很大机会做房地产，可以赚很多钱，但是我放弃了这个设想，因为我在给自己的人生进行 *** 。

我不希望在自己去世的那一天，人家说我是中国最大的房地产商之一。

我希望大家给我的 *** 是中国最认真的教育工作者之一。

我不会离开教育。所以，热爱了再去做，才能做出有意义的事情。

一个人如果创业，抱着积极的心态，任何困难和挫折都是可以克服的。

大不了这家公司死掉，重新再做一家，只要人不死就可以从头再来。

现在投资资本比较多。

为了避免失败得太惨，你可以尽可能地借用别人的钱创业。

有投资资金的人创业，如果失败了，丢了也就丢了，还可以活下去。

这就需要有好的、新的想法和项目，不是你随便拎一个口袋，就有一口袋钱给你。

总而言之，不要害怕失败。

遇到困难要想想困难是怎么形成的，是沟通能力的问题还是领导团队能力的问题，还是集中资源能力的问题，抑或打开市场能力的问题。

在某一个方面有所欠缺的话，要看看自己能不能克服。如果不能，就要看看能不能找到具备这种能力的人帮助你做事情。

如果让我自己把新东方带上市，那是完全不可能的。

我当时想，如果新东方到美国上市，必须要找一个顶级的专家，开出顶级的工资。

所以，我去美国面试了4个人，我让这4个人每个人跟我相处一个晚上，目的就是进一步了解和观察他们，和他们聊，无限制地聊，把这个人到底有什么能力聊出来。

最后选中的那个人，很聪明，他的中文名叫谢东萤，现在已经在新东方待了8年，是新东方的CFO。

他当时只答应我在新东方工作一年半，把新东方推到上市后就离开。

但是一年半以后，他发现在全世界找到像我这样大气的老板真的不容易，所以即使他不断地威胁我说他要走了，最终他还是没走，现在依然是我的CFO。

我很高兴，自己又找对了人。

托尔斯泰有一句话： 幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

我觉得放在创办企业上，这句话可以反过来说，就是： 不幸的企业都是相似的—要么初心混沌，要么运气不佳，要么就是盲目扩张，就那么几条。

柳传志讲的搭班子、定战略、带队伍，一条没做好就做不成，但这三条都做得挺好，企业也未必能成。

我观察到，成功的企业，其实往往有着特别个性化的原因，这个个性化往往就是创办者自身的性格禀赋与精神气质，比如海底捞，比如吉利 汽车 ，比如新东方。

坊间似乎一直觉得，新东方与俞敏洪，是草根逆袭的典型：一个当年在大学同学中被认为最普通的人，现在却成了最牛的人。非也。

我看过一篇写俞敏洪的文章，其实他从小就是孩子王，而且是方圆两三个村的“老大”，中小学是劳动委员，高中补习时是班长，只是大学时一下子涌出那么多更显山露水的人在周围，他的领袖素质暂被压抑。

俞敏洪勤奋异常、有韧性、好学、能容人且愿意尝试，有行动力 。

现在看，这些性格禀赋与20世纪八九十年代中国创业环境的适配度相当吻合。

换句话说，就是天时匹配。放到今天的高技术环境，也许是徐小平或王强更容易成功。

说来说去，最核心的还是我们称之为“企业家”的那个人。

著名的发展经济学家赫希曼在他的《经济发展战略》中说， 传统 社会 （欠发达国家）最稀缺的东西并不是资本，也不是所谓的“中产阶级”，而是企业家精神，“而那也正是争取个人主义的文化基石”。

赫希曼在他的另一本书中还创造了一个 “隐蔽之手” （hiding hand）的隐喻，用来形容那种隐藏 在“跌跌撞撞的成功”背后的神秘力量。

他所说的“隐蔽之手”的价值在于，人在做出重大决策的时候，会有一只无形的“手”遮蔽了一些前进道路上的困难，这会促使人勇于冒险，去做一些“如果早知道就肯定不会去做”的事情—比如创业。

最后我想说，俞总的文章，从头到尾都是真诚的“干货”，他把“合伙”在中国的演进条分缕析，他把一个孩子王成长为企业家的路径完美呈现。好看。

① 没有企业家的中国，将是一个乏味和贫穷的中国；没有不同个性的企业家的中国，将是商场上一潭死水的中国；没有不同商业模式和激烈竞争的商业世界，将没有今天热火朝天的中国活力。

企业的发展和竞争、企业家之间的冲突和合作，是中国 社会 活力和繁荣的重要源泉，是一把把火种，让中国 社会 不断燃烧和沸腾。

② 创始人的基因某种程度上决定了企业的内涵和文化。“远见”是企业发展的要素中创始人需要具备的素质。世界上成功的企业， 其创始人无一不是具备梦想和远见的。

③ 人这一辈子活三条命，分别是性命、生命、使命，一级比一级更高。

首先是要能够活下去，其次是“生命”，就是要活得有意义。此外，人或多或少有使命感，更大的使命感是什么？

来自你愿意为自己的家庭、 社会 、国家甚至全球、世界做一些真的能够有意义的事情。

④ 所有的人都是凡人，但所有的人都不甘于平庸。

一定要相信自己，只要艰苦努力，奋发进取，在绝望中也能寻找到希望，平凡的人生终将会发出耀眼的光芒。

⑤ 所谓速度与温度并存，我们互联网要速度，但是我们要做温度，所以做有温度的教育，需要我们共同努力。

教育行业永远不是竞争性的对手，而是合作的对象。

因为教育领域太大，所以我们每个人都要发挥自己的才能，通过我们的努力，用民间力量改变中国教育体系。

关于作者：俞敏洪，新东方教育 科技 集团董事长兼CEO；何力，界面联合创始人兼CEO

量才适用，是创业者不可或缺的一个能力

在阅读俞敏洪《在对的时间做对的事》这本书之前，看封面的时候，产生了一个疑问，为什么俞敏洪要在脸上贴两个创可贴，没想到翻开书本之后，第一页就找到了答案，意味“创客”。果然，不曾了解就不会知道。所以简单来说，多读书肯定是有好处的。俞敏洪在第二章中就有“人生需要不断学习”这一篇章，他说，因为只有书中的思想才能够引导我们走向未来。每天坚持读书，有助于我们吸收新鲜事物，从而让我们不断进步。说起读书，罗振宇的《逻辑思维：我懂你的知识焦虑》也有说：阅读的唯一目的是升级自己的认知。

其次，封面的左下角写着一句话“中国缺的是有一个想法，并能持之以恒将这个想法坚持做下去的人”。这句话再次让我想起了《逻辑思维》这本书中对于创新的定义：坚持做，持续地做，系统地做，用死磕的匠心精神去做，这本身恰恰就是创新。我想不管是罗振宇还是俞敏洪说的都是一个意思：那就是坚持不懈，持之以恒。

正式开始阅读之后，会觉得《在对的时间做对的事》更有助于创业者阅读，因为里面涵盖了俞敏洪“创业理念”“管理哲学”“投资原则”“创业者修炼”“生活哲学”等8个方面的内容。而且每章内容开始之前，设置有“我的困惑”空白页；结束之后，设置有“我的心得和收获”空白页，如果一位创业者在阅读本书的时候，在每章开始之前写下自己的困惑，然后带着疑问阅读，并在结束之后写下自己的心得和收获，将俞敏洪的创业经验，转化为自己在创业初期可以运用的知识，并在创业之时加以运用和实践，我想一定能少走很多弯路。那么这本书的价值，也会越发地体现出来。

我很喜欢里面关于用人和团队的描写。用人能力，是创业者必备的8大能力之一，也是领导能力的一个重要体现。

创始人就是要找到同一目标、志向和精神的人，然后在带领这个团队朝着目标前进的时候，不断强化这种精神和凝聚力。说起来，在《逻辑思维：我懂你的知识焦虑》这本书中，也有提到：作为一个领导人，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。虽然俞敏洪《在对的时间做对的事》中强调的是创业者的用人能力；《逻辑思维》中强调的是老板和员工之间的关系，但从本质上而言，是一致的。一个团队，目标一致，才能团结在一起，朝着一个目标前进！

俞敏洪在“做创业成功的刘邦”这个篇章中，就以刘邦为例，总结了他成为汉朝开国皇帝的几点要素：

一、他有足够的社会经验和背景。知道一件事情要做起来，搭建人才结构和搭建组织结构非常重要。而他本身就把这个结构搭建得非常好。

二、知人善用。刘邦善于把每个人安排在合适他的位置之上。

三、刘邦用这些人帮他搭建了一个很好的建国团队。

四、国家还没成立时，刘邦的组织结构就已经搭建起来了。

在新东方的前进道路上也是如此，刚开始之时，新东方之中有很多俞敏洪的亲人，妈妈、姐夫等等。但随着新东方的发展，他深知要根据公司发展的不同时期、不同的发展阶段、用不同的人。所以，后来他去请王强、徐小平回国帮他，将自己的亲戚都清出了新东方；重新定义了新东方的组织结构等各种关系。在公司决定上市之前，他去招人请来了谢东萤。后来谢东萤成为了新东方的CFO。

被誉为管理奇才的杰克·韦尔奇曾说过这么一句话：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”如果是一个篮球队，你想要获得总冠军，而员工想要成为最伟大的球员，那么坚持量才适用的原则，让他在适合自己的位置上与你朝着同一个目标前进吧。在这个时代，如果将创业者与员工之间的关系等都重新界定，有利于真正实现人与人之间的平等，也有助于凝聚团队之间的力量，实现彼此共同的目标。

我眼中的俞敏洪

———读俞敏洪《在对的时间做对的事》有感

                     果果果果木  整理

——《在对的时间做对的事》中俞敏洪的简介

俞敏洪  新东方创始人，现任新东方教育集团董事长，洪泰基金创始合伙人，民盟中央常委，第十一届、十二届全国政协委员。

俞敏洪1993年创办北京新东方学校，2001年成立北京新东方教育科技（集团）有限公司。2006年9月7日，新东方在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育培训机构。

俞敏洪和他创办的新东方，20多年来一直致力于中国青少年的教育与成长。从中关村二小一间破旧的临建房起步，新东方已发展成为中国规模最大、更具影响力的私立教育品牌和行业领导者。

在他的青年时代，他的第一个理想是考上大学。历经三年之后，他考上了北大。第二个理想是成为一名老师，他真当了老师。第三个理想是教书赚钱，结果他办了培训班。第四个理想出国读书，结果他创办的新东方把许多中国学子送出国门，并且其中多数人都考入了哈佛、耶鲁、斯坦福等世界名牌大学。还把新东方做成了上市公司。俞敏洪还接手了一家民办大学，他计划用20年时间把它打造成一所可以和国内一流大学媲美的中国更优秀的大学。俞敏洪和盛希泰一起创立专门支持年轻人创业的洪泰基金。

俞敏洪在他的人生每一个阶段都给自己定了一个高度，不断积蓄自己的力量，才能一步步创造了新东方的辉煌，成就了自己人生的辉煌。

在他成长的过程中，一直以那些比自己优秀的人为榜样。

少年时，以父母为榜样，学习他们的勤劳、善良、如何做人、如何分辨是非。他曾说过，父母给予我的影响虽然无法用文字描述，却是我一生受用不尽。

求学时，以考上大学的同学为榜样，最后考入了中国更好度的大学之一。

在新东方，同事是他的榜样。他曾说，他的上课风格有一部分受到了当时北大同学徐小平的影响。徐小平当年是北大活跃分子，思想敏锐，口若悬河。他还说，我的如今的做事方式和判断力受到了包凡一的深刻影响。他拥有独具特色批判精神和自嘲精神。

俞敏洪喜欢阅读，在得肺结核的那一年，住院期间读了大概300本书。他说，是那段经历奠定了我独立思考、从书中寻找自己的世界的基础，并养成了读书的好习惯。事业成功之后的俞敏洪仍然每天坚持读书。他说，书中的思想才能引导我们走向未来。他读名人传记，读管理书籍。他有雷打不动固定的读书时间。他说过，当全世界都抛弃你或你抛弃了全世界时，唯一对你不离不弃的就是你手头上的那些书籍。而且他边读边做笔记。他在3个月不到的时间里读了60多本书，做了30000多字的读书笔记。他说过，每天坚持读书，吸收新鲜事物，让自己有所进步。这样每天都有进步。而且人生需要不断学习。

俞敏洪是一个很注意保持身体健康的人，天天坚持锻炼、做工作计划、常常反思自己。

他说真正的新精英的定义是能够自我成长又能帮助这个社会进步的人。我们这一代代人的使命就是探索体制变革，促进经济发展、文明进步。

俞敏洪一直坚持心中的价值标准，帮助年轻人的成长，支教扶贫建大学，创立洪泰基金。

他说，他希望所有创业者在如此喧嚣的世界上，永远都能够拥有自己的家国情怀。

他说他经营新东方20多年，有无数次做房地产、投机的机会，但都没有参与，唯一的理由就是怕分散自己的精力，让他无法全心全意投入新东方的事务。他的目标就是保持好的教学质量。

纵观俞敏洪创业过程，他根据不同时期、不同发展阶段，用不同的人。

他刚成立新东方时，因为经济条件制约，他用的是家族成员。

随着新东方的发展，家族成员的文化水平、管理经验已经不再适应新东方的发展壮大了。公司引进外来人才，借助力量给新东方换血，把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进新的发展阶段。

新东方上市前，找到了新的新东方的CFO谢东萤，把新东方成功推上市。

新东方由一个培训学校，成功发展到今天的东方控股，也很大程度上不得不得益于俞敏洪真是一个非常善于用人的人。

他曾说过一个词，叫“守正出奇”。

简单来说，守正，就是坚持住做人做事的底线。出奇，就是用一些最新的、最让人意想不到的方法把你的事业、你想做的事情做成功。

新东方要上市的时候，是一个培训机构。国家明确规定，培训机构是事业单位，不能上市。他成立了一个公司--新东方教育集团。把教学和运营分开。并成功说服教育部的人，开创了培训学校转型为新东方控股的先例。带来了培训领域的春天。上市之后，新东方成立自强奖学金，每年赞助2000个大学生的学费，回报社会。

1991年，俞敏洪办培训班到1993年成立新东方就是顺应了时代的趋势。那个时候，国家允许学生自主岀国留学，他看到了这个趋势，抓住了时代，抓住了留学的脉博。到现在成立基金，做天使投资人，也是为了抓住时代。因为现在的中国就是要通过创业和创新调动年轻人的积极性，调动创业成功人士二次创业的积极性。他说这是经济后续增量发展的重要发动机。所以要抓住这个时代。

俞敏洪为了跟上这个时代，曾两次走出舒适区。第一次，从北大这个舒适区出来，创办新东方。第二次，从董事长这个舒适的位置走出来，投身创投业，与盛希泰创洪泰。

俞敏洪不断突破自己，突破曾经自卑的自己。他说，我们要有突破的胆量，把阻碍生命的栏杆抬起来。必须突破自卑的壳，突破自轻的贱，突破胆怯的虚，突破失败的惧，越败越战，愈挫愈勇，才能奋勇向前。

他说，作为一个企业家，要顺应变革，善于变革，并且引领变革。而且要从本质上改变自己的思维，才能跟上这个时代。

作为新东方的创始人，冒着可能会被颠覆的风险，为了新东方更好的发展，俞敏洪找来了在国外发展的2位英文水平比自己高的北大同学，徐小平、王强。他并没有因担忧而拒绝引入水平高于自己的人才。新东方上市之后，团队越来越职业化，鼓励员工给他提意见，慢慢形成公司开放的氛围。

在这个一切关系重新定义的时代，俞敏洪无疑是低调而且谦虚的，他认为所有关系都得重新界定。他觉得新东方是一个大平台，每个人都是平台的主人，是合作者。在创业有了成绩之时，把更多利益让给员工和合作者，很多人留在新东方创立自己的工作室，双方达到共享。

注：文字材料均来自于《对的时间做对的事》。果果果果木整理

狼真的来了！造车新势力淘汰赛逐渐白热化

观察者网 文| 潘昱辰 编辑| 徐喆

狼，真的来了！

在整体低迷的车市环境下，造车新势力的日子似乎也有些难熬。特斯拉国产Model 3的消息，更是让同样经营纯电动 汽车 的造车新势力们感到新的压力。

国产Model 3公布售价：32.8万元

俗话说，强龙不压地头蛇。不少 汽车 分析师认为，32.8万元的定价还是给国内的造车新势力留下了一定的生存空间。

不过，即使特斯拉在华项目没有最终落地，造车新势力们的残酷淘汰赛也到时候了。

对于2015年前后陆续成立的国内造车新势力来说，从时间上已经从“学龄前儿童正式步入课堂”。他们又将在惨烈的竞争中交出一份怎样的成绩单呢？

小鹏：战线拉长狂刷存在感

在国产Model 3公布售价后，众人议论纷纷。可有趣的现象是，触动最深的国内新势力大佬们却基本保持沉默，只有一个人例外——小鹏 汽车 创始人何小鹏。

作为唯一一个对Model 3公开评头论足的国内新势力创始人，何小鹏近来在微博上极其活跃，而最为人所津津乐道的，可能就是那段宣称小鹏P7将碾压Model 3的言论，着实惊掉了不少人的下巴。

何小鹏：国产Model 3毫无竞争力，小鹏P7将碾压

与主攻SUV的蔚来、威马不同，作为轿车的小鹏P7是新势力中唯一一款直接对位Model 3的车型。小鹏P7于4月的上海车展亮相并开启预定，按照计划。在此之前，小鹏的交付数量仍然依托小鹏G3一款SUV。

而小鹏官方发布的数据显示，该车企5月交付数量2704辆，领先于同时期的蔚来。但是，由于最初的交付时间过晚，目前小鹏的交付总数相比蔚来和威马仍有不少差距。

另一方面，造车似乎并不是小鹏唯一专注的事项。

近日，一家名为“肇庆鲲鹏房地产开发有限公司”突然出现在人们的视野中，其中作为大股东的小鹏 汽车 持股超过70%。对此，小鹏官方微博上回应称，小鹏 汽车 无意进军房地产，成立公司是为将来肇庆工厂日常运营做准备。

小鹏辟谣“进军房地产“

除小鹏之外，另一家和房产扯上关系的车企，是在5月发布公布公告 *** 旗下401套房产的海马 汽车 。此前，海马因经营不善连年亏损，股票已进入ST状态。

事实上，小鹏与海马本身颇有渊源。目前，小鹏G3由海马 汽车 郑州基地代工生产，而小鹏自建生产基地于2017年5月落户肇庆高新区，根据，规划工厂将于9月全部完成设备调试，并进行试产。

如果说进军房地产只是一枚烟雾弹。那小鹏成立“有鹏出行”则是板上钉钉的事实。5月中旬，小鹏旗下的出行平台“有鹏”正式在广州开启运营，计划在年底前投放超过2000辆定制版小鹏G3。

有鹏出行

然而无一例外的是，进军出行业务的企业在这一项目均面临难以盈利的困境。此前，奔驰的Car2go因为经营不善而被迫将于本月底关闭服务。传统巨头尚且如此，对于资金严重紧缺的造车新势力而言，将战线拉得过长是否值得，更是有待商榷。

还有业内人士认为，小鹏尝试多点开花意在上市，作为国内唯一一家上市的新造车企业，蔚来在登陆纳斯达克后赚足了眼球，也让一些后来者们蠢蠢欲动。不过，上市不代表企业的前景能够一帆风顺。

蔚来：跌跌不休，熊市何时是头

5月28日，蔚来ES6正式下线

另一方面，蔚来与传统车企广汽集团的合资公司——广汽蔚来也孵化出了全新品牌合创，通过这次新老势力的合作，蔚来在可持续发展上又多了一个新的选择。

广汽蔚来合创将于2020年开始交付

议程看似都在计划中进展，但作为上市公司的蔚来，其面临的境况更容易以公开的数据形式展现在公众面前。

6月初，蔚来 汽车 在美国证券交易委员会（SEC）网站公布销量数据，5月共交付1089辆，连续两个月出现环比下滑，今年第二季度前两个月的累计交付量为2213辆。而在今年第一季度，蔚来的交付数量相较去年环比下降了一半。

对此，蔚来CFO谢东萤称，蔚来销量的下滑在于 2019 年中国电动 汽车 补贴减少使去年年底交付提速，以及元旦和春节假期期间的季节性下滑。而蔚来ES6的订单增长也直接影响到了ES8的销量。

而5月蔚来发布的今年第一季度财报显示，Q1公司营收为16.3亿元，环比下降52.5%；净亏损26.2亿元，同比增加71.4%，环比减少25.1%。而且，蔚来还预计第二季度完成2800至3200辆 汽车 的交付，环比下降近30%。

2018年9月，李斌在美国纳斯达克敲钟，蔚来正式上市

好消息也不是没有，就在发布Q1财报的同日，财报发布同时，蔚来宣布获得来自北京亦庄国际投资发展有限公司100亿元新一轮融资，设立新的主体“蔚来中国”。受此消息影响，蔚来股价一度上涨3.6%。然而此后连续四个交易日，蔚来股价分别大跌9.75%、10.25%、5.86%和2.95%，公司总市值也缩水到32.1亿美元。

另外，中美贸易战无形中也影响了蔚来在美股的处境，不少美股投资者对蔚来的前景感到悲观。一位投资人士表示，在成立至今的4年时间内，蔚来亏损了近50亿美元，这使得公司未来很难再融到钱。

威马：融资到手，埋头吃瓜

对比之下，威马在4月上海车展结束以后显得低调许多。4月份，威马的上牌数据近1500辆次于小鹏，但从今年1-4月的上牌总量数据来看，EX5以5,341辆（上险数）的交付成绩领跑造车新势力，在全国18个一、二线城市纯电A级SUV中实现了交付量第一今年累计交付仍保持领先。威马 汽车 创始人沈晖曾表示，公司计划在2019年交付10万辆新车。而在今年前4个月，威马已经完成了一半以上的年度目标。

但随着更多竞争对手的入局，特别是蔚来ES6的逐渐交付，下半年的威马能否延续这一势头，仍要打上一个问号。

上海车展上展出的威马概念车

相比迟迟没有公布新一轮融资进展的小鹏，威马倒是于今年3月完成了由百度领投的总额30亿元人民币的C轮融资，本轮融资主要用于用户体验与技术研发。在这轮融资过后，威马累计融资金额接近230亿元。不过，作为威马最大金主的百度近期亦处在漩涡之中，向海龙、郑子斌等副总裁的离职，让百度股价暴跌超过15%，最新市值甚至低于美团。百度在“BAT”中日渐掉队，对于威马而言也是不小的压力。

另一方面，与小鹏类似，从2017 年 9 月发布“即客行”起，威马也开始在移动出行领域不断布局。2018 年 4 月，威马与海南交通控股成立合资公司，推出基于 旅游 的共享出行服务。今年1 月中旬，该项目于海南三亚正式开业。同月，威马又与美团打车达成合作，目前主要在上海地区供应威马EX5。

在出行领域，威马选择与美团打车合作

布局移动出行，除了滴滴这样的基础势力外，传统 汽车 集团也凭借自己的基底在这个新兴市场分一杯羹，吉利曹操、上汽享道等先后入局，广汽、一汽也在成立自己的出行公司。

对于威马、小鹏这样的新势力而言，出行业务对于消化造车产能， *** 品牌形象都能起到正向作用。不过，除了面临资金压力外，如何在业务形成对传统势力的差异化，也成为威马、小鹏们的又一大考验。

后来者：僧多粥少，淘汰赛早已开始

除了头部三强外，其余的新势力们有些正在按部就班推进项目，有些搞着雷声大雨点小的 *** ，还有些则悄无声息地离开大众的视野。

于今年1月公布售价的零跑 汽车 ，日前宣布首台量产S01正式下线，不过，零跑对外公布的订单数量依旧停留在3000辆；

售价32.8万元的理想ONE刚好跟国产Model 3撞车，然而主推增程式 汽车 ，且只推出一款车型一种配置的李想，颇有些“玩票”的意思；

早先与一汽达成合作，曾经欲与蔚来在高端市场争雄的拜腾仍在动荡之中，前CEO毕福康的离职为新车的前景蒙上了一层阴影，尽管拜腾宣布首台白车身已于6月下线，但真正要迎来整车交付，至少是2020年以后的事情了；

2015年前后涌现出茫茫多的造车新势力，最终的幸存者只是个位数

此外，又有爱驰、绿驰分别以入股等形式联合传统造车企业获取了造车资质。但这部分新车上市同样至少要等到今年下半年。

根据保监会数据，造车新势力4月交强险上牌数量依次为1568辆的小鹏G3、1490辆的威马EX5和1138辆的蔚来ES8。今年前4个月上牌量排名依次为5341辆的威马、5148辆的蔚来和2796辆的小鹏。至于其他品牌与头部三强可比几乎可以忽略不计，排名第四的，是那家前不久使用印字国旗而向公众道歉的哪吒 汽车 ，当月上牌量尚不足300辆。

可见，2019年将决定新势力的生死存亡，确实所言非虚。不过，比起突然“暴毙”，“慢性死亡”可能才是大多是掉队新势力的最终归宿。别忘了，远在北美的贾跃亭和法拉第未来还在不停的画饼呢。

本文系观察者网独家稿件，未经授权，不得转载。

【昊昊下午茶】对话地平线余凯：让胜负决定于交手之前

撰文 | 陈昊、于杰编辑｜Clink出品｜汽车产经

2019年上半年，车和家刚刚改名为理想汽车，账上的钱只够维持三个月。据说当时因为压力过大，李想的身体变得相当差。

几个月后，由于融资停滞、资金链出现问题，蔚来CFO谢东萤宣布离职。第二天，一篇题为“蔚来李斌2019年最惨的人”的文章刷屏网络。

2019年，是押宝智能电动车的新造车们共同的“至暗时刻”。

同样在鬼门关徘徊的，还包括像地平线这样的，智能电动赛道的支持者和赋能者。

和蔚来、理想一样，2019年底地平线融不到钱，裁员几百人（近三分之一），余凯回忆，“网上铺天盖地的说地平线快不行了。”

尽管当时地平线已经发布了第一代车规级AI芯片, 也是国内首款车规级AI芯片——征程2。

其实2012年余凯回国加入百度的时候，已经是全球机器学习领域颇有影响力的人物。

一年后，他领导创建的百度深度学习研究院（IDL），不仅成为全球唯二的深度学习研究机构（另一家是google），而且IDL的成立标志着整个中国互联网行业重视前沿技术研发的开始。

百度著名的自动驾驶项目，也诞生于IDL。

后来，随着自动驾驶逐渐升温，许多从百度出来的人相继进入车企或者创建自动驾驶公司，百度被戏称为国内自动驾驶界的“黄埔军校”。

但一手打造了百度自动驾驶项目的余凯，却选择了去做更底层的智能芯片硬件。

2012年余凯创建IDL的时候，大家都还不知道深度学习为何物；2015年，余凯成为离开百度自动驾驶团队的第一人，转做芯片的时候，别人都还“看不懂”。

“中国人过去20年没有人因为芯片挣到钱的。”因为前期需要巨大的、看不到回报的投入。

2015年到2019年，就是地平线看不到回报的寂寞5年。余凯说，那段时间是从黑暗，走向黑暗，走向黑暗……

后来，随着征程2、征程3的相继量产，地平线的客户规模从0增加到几十个，公司规模从几十人增长到现在的1200多人。

资本市场的反应则更加直接粗暴：

地平线因同时涉足芯片和自动驾驶两大风口，迅速发展成为行业内的“独角兽”。据报道，地平线投后估值高达50亿美元。

有产业投资人透露，很多投资机构想要参与地平线的C轮融资，但根本切不进去。因为受车规级芯片研发量产壁垒的限制，当前中国这样的投资标的非常稀缺。

这个“壁垒”和稀缺性，是余凯和地平线从6年前就开始筑造的。

8月10日下午，在坐落于丰豪东路中关村永丰产业园内的地平线大厦三层，地平线创始人兼CEO余凯对汽车产经网说，“要让胜负决定于交手之前。”

我们是全世界第一个

地平线公司内部有一种文化，叫海盗文化。

海盗文化的核心是不走寻常路，在没有竞争的地方竞争。“我们要让胜负决定于交手之前。”

地平线的起步和发展都是在这种“ *** 识”战略思考指导下的。

“不要去追热门。你现在看见某个东西很热，肯定有某家公司在4、5年前就做了一些关键的决策，以及长期的组织准备。”

如果说2012年余凯回国创建IDL的时候，是国内“独一份儿”，2015年创立地平线做人工智能芯片的时候，他成了全世界“独一份儿”。

 “我们做芯片的时候，没有人去想要做芯片。我们是中国第一个专门做深度神经网络芯片的企业，在全世界范围内现在看很可能也是第一家。”余凯说，后来找了找，确实没有比地平线更早的。

而为什么选择智能芯片，是因为一个预判：

“未来汽车行业，一定会复制手机行业和PC行业的规律：一类企业（像苹果）选择垂直整合，所有东西都自己做；绝大多数企业，则会把精力更多地放在产品、品牌、渠道和用户上，而不可能具备所有的底层技术能力。”

地平线要做的，就是这其中的一个底层核心技术供应商。

余凯 *** 识的思考以及对行业准确的前瞻判断，为地平线争取了时间上的优势。

当自动驾驶越来越热，加之芯片短缺成为全球性问题，越来越的人开始关注并投入到汽车智能芯片领域。

但此时的地平线已经走过了那看不到回报的几年“寂寞期”，进入了收获阶段——现在地平线是国内唯一一家实现量产、形成商业闭环的AI芯片企业。

而除了“早”，地平线还很“快”。

地平线从2019年到2021年三年间发布了三款车规级AI芯片。

其中征程2从发布到量产的时间用了10个月，征程3用了7个月；征程5从发布到量产（计划明年Q3量产）预计12个月。

而行业普遍情况是，一款芯片从发布到量产平均需要2年时间。

为什么这么快？

余凯说，“我们拼啊。”

新一 *** 想ONE发布会台上，李想提到：地平线的同学们跟我们理想汽车的团队经常在一起晚上加班到12点。

台下，余凯身边的一位理想汽车自动驾驶负责人悄声说：不对，是经常通宵。

“我甚至连‘菜谱’都提供，

但不会去炒菜”

7月29日地平线征程5发布会请来了8家车企以及几十家tier1供应商为自己站台。而且余凯在台上用了近三分之一的时间介绍这些来给地平线捧场的客户。

这在以往的发布会史上几乎没有过。

“这么多车企愿意来给我们站台，其它供应商都做不到，原因是什么？”

余凯说，“任何一个企业你要想清楚自己的战略。千万不要说，你想的事儿和你做的事儿不是一回事儿。我觉得每个客户都能看出来。”

6月30日上汽集团董事长陈虹在股东大会上发出的车企“灵魂论”，将汽车行业电动化智能化转型过程中，传统车企与核心技术供应商的博弈关系摆到了台前。

毫无疑问的是，在汽车智能芯片已经或将成为汽车“大脑”的时代，地平线也将不断面临同样的质疑。

采访中，余凯对地平线的 *** 做了一个比喻：

我们是一家自动驾驶的底层技术提供商。如果做自动驾驶的公司（tier1）是炒菜的，我们（tier2）就提供炒菜的所有原材料，调料、砧板、菜刀……我甚至把“菜谱”都提供了，但我就是不炒这盘菜。

“这是我们的边界。”更专业的表达就是，“我们要有全栈的能力，但不能赚全栈的钱。”

余凯认为，主机厂和供应商之间的话语权博弈是一直存在的。比如很多车厂也一度对某业界知名供应商提供捆绑打包方案颇有怨言。

但很明显，余凯不想让地平线面临这样的境况，而是选择尽力去搭建一个开放的、让客户各取所需的平台，地平线则“只取一瓢饮”。

余凯和地平线的选择很容易令人想追问：有能力做，为什么不做？或者说，能赚的钱，为什么不赚？

“你说博世有没有能力造车？”余凯反问。

“太多人喜欢当兔子了，

我还是觉得当乌龟比较好”

百度深度学习研究院刚刚成立的时候，想要招聘一些人工智能方面的人才，但发现招不到。

“我想不对啊，我出国之前中国的主流大学科学院所都设立了人工智能方向的专业，这些人都去哪了？”

后来余凯一打听，发现有的去了银行、电信，有的做了公务员……

这样的现实，对于从本科时期痴迷人工智能和神经网络开始，其后20年间，无论慕尼黑大学读博，美国工作，回国进入百度，随后辞职创业，从未改变过方向的余凯来说，或许有点理解不了。

“我的本科毕业论文、硕士毕业论文、博士论文，我的第1份工作、第2份工作、第3份工作、第4份工作到今天，从来没变过方向。”

余凯还用了一个龟兔赛跑的比喻。

“太多人喜欢当兔子了，这个热门就跳到这，那个热门又跳到那去……我觉得还是当乌龟比较好，就是长期找到一个方向，不要想那么多，不要太功利。”

余凯关于长期主义理念的坚持，对地平线的发展方向、价值观塑造自然也起到了决定性作用。

“耐得寂寞，成就客户。”是地平线的八字文化价值观。

采访期间余凯多次提到这几个字，他认为，一个企业“最虚”的东西——使命、愿景、价值观——长久来讲才是“最实”的企业的核心竞争力。

 “如果我们有一点点的不谦卑，我们的团队、我们的同学，他在日常的行为中也会体现出来一种傲慢，我们的客户也能看出来，这样我们就走不远。”

余凯的长期主义论，令人想到了2002年时任一汽集团总经理的竺延风说的：造车要“耐得寂寞20年。”

20年后再看，竺延风的话原本应该赢得一片掌声。

下一个挑战

不过，有专家指出，尽管地平线已经成为业内的“独角兽”企业，但其实还没有真正经历量的考验。

与英伟达、Mobileye这些出货以千万辆计算的公司相比，地平线确实只能算刚刚起步（目前地平线累计出货量达40万+，预计今年达到100万）。

这一点，余凯也承认。

“假设你交付10万出错的概率是1的话，如果你不继续提升你的质量，交付1000万辆车的时候，你就会有100次出错的可能。”

现在地平线三代产品中已经有两代产品（征程2、征程3）都被证明了成功，地平线也拥有了一堆客户，这证明余凯当初预判、选择的商业模式是存在的、立得住的。

在经过了“四渡赤水”阶段之后，余凯说，下一步规模化的同时，要使经营效率得到同步提升。

“如果没有效率增长，其实是亏损。”

而要在规模增长的同时提升效率，余凯认为，下一步地平线的组织能力、专业能力、以及管理机制，都需要做很大的升级。

后记

和采访前预想的不一样的是，余凯不像传统意义上的理工男。

他有理工科人的专业和专注，但更多问题他会形而上到更高的层面（哲学观、价值观）去思考、解答。

这些杂糅成了一个难得的特质——专注于事物的本质（或者不断接近本质），进而做出比其他人更准确、前瞻、长远的判断。

比如，他认为，中国的创业环境已经不再是20年前那种蛮荒生长、野蛮创业的状态。“今天任何企业的发展一定要真正的去创造价值，并且企业的规范、承诺都要去按照世界级的水平打造。不然的话，都会出问题。”

再比如，他说，众生畏果、菩萨畏因，真正的“因”更重要。

当被问到最不能忍受的是什么？

余凯未假思索答道，“短期主义，在长期跟短期之内去选择即时满足。” 

左：地平线创始人兼CEO 余凯 右：易车助理总裁、汽车产经网主编 陈昊

谢东萤从新东方赚了多少钱

谢东萤从新东方赚了1.265亿美元，新东方教育科技(集团)有限公司、北京新东方教育科技有限责任公司。设计了较好的教学体系受到世界各地的学生前来，新东方首席财务官谢东萤为新东方持续改善运营利润率，同时强化了教学网络效率的提升，从中净赚1.265亿美元，

谢东萤的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于新东方CFO谢东萤、谢东萤的信息别忘了在本站进行查找喔。