麦肯锡方法（麦肯锡方法论）

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《麦肯锡方法》-总结下

       前篇我们一起学习了《麦肯锡方法》中三个核心的 前两个方法（：一、 解决问题的第一步，与事实为友 ；二、 让思路清晰的关键是系统分析问题 ；） ，接下来我们学习第三个核心方法：三、 更快找到解决方案的捷径是初始假设，直奔问题答案 。

       用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案 。说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果，展示给大家。这个想法呢，从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反， 很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的 。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。

       你可能觉得，这可真是一个颠覆认知的观点，如果先有了答案，那还需要工作吗？但有意思的是，其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。

      这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用 MECE 方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。

       这个问题就和麦肯锡团队遇到的所有问题一样，影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。我们要尽可能地合理减少要评估分析的因素，因为麦肯锡的 *** 师知道一个叫“ 计算的平方律 ”的定律。这个定律说的是，当一个问题要考虑的因素复杂度变为原来的2倍，那么解决问题需要的时间就会变成原来的4倍。也就是说，问题越复杂，那么解决它需要的时间是呈指数级增长的。如果找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。

       那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？ 这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。 这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为：寻找关键驱动因素。在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。

       而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。

       这个方法听起来很简单，不过， 显而易见的道理，未必被实施 。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。事实上，这个问题最早时，麦肯锡自己也没想清楚。

       早期的麦肯锡团队在接到客户项目时，并没有养成先建立初始假设，再验证的习惯，结果浪费了大量的时间。后来，他们借鉴了科学研究的过程改进了这一过程。想想看，很多科学成果的发现，就是 先建立假设，再验证假设的过程 。比如，我们都知道银河系海王星的发现，便是先通过数学计算得出了一个假设，觉得这里应该有一个行星，然后天文学根据这个假设的答案去寻找，结果真的发现了海王星。后来，麦肯锡团队学会了这套方法，在解决问题的时候，先建立初始假设，然后再去寻找答案的新方法。

      只不过，值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟还只是猜测，所以我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不能把这个答案就当成事实，去找证据来证明答案是对的。

      比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己，不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。

       以上就是《麦肯锡方法》这本书的核心观点，我们回顾一下全文。麦肯锡并不神秘，是它的方法论使它成功。而我们可以通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心方法有三方面：首先， 要与事实为友 。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；其次， 我们要学会用 MECE 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题 。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后，我们要学会“ 先建立初始假设，再验证寻找答案 ”的方法，来提高解决问题的效率。通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家 *** 顾问一样大幅提高。

麦肯锡方法

当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：

1、以事实为基础的

2、系统化的

3、大胆假设，小心求证

接手项目第一天，所有成员要对成堆的外部资料和公司内部文献搜寻，收集充足的信息。起草出问题的初始假设后，要收集必要的事实，来对假设进行证实或证伪。

事实对麦肯锡工作法的重要性：

1、事实弥补了直觉的缺陷

2、事实可以提高可信度

隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。

MECE意思是”相互独立、完全穷尽“，是解决问题流程的一个必要原则。用MECE原则形成的观点是最清晰、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层—分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题）

例：对制造厂商Acme装饰品公司展开研究，你面对的问题是”我们要增加装饰品的销量“，团队提出的清单：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客 *** 装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

假如增加”利用我们的 *** 系统“，”改进我们的存货管理“，这些都是降低装饰品单位成本的方法，把他们与另外三个问题并列会引起重叠，清单就不是MECE了。

重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。

当人有新的提议时候，应该完善清单：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客 *** 装饰品的方式

    进行生产流程重组提高装饰品的质量

3、降低装饰品的单位成本

    进行生产流程重组降低单位成本

一份好的问题清单，其一级数量不会少于两个，也不会多余五个（有三个一级标题更佳）

初始假设是解决流程的支柱，分成三个部分：

1、定义初始假设

2、生成初始假设

3、检验初始假设

初始假设的精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案“

前面增加Acme装饰品销量的方法，提出初始假设：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客 *** 装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程

初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构，在知道从哪里开始挖掘信息之前，你是不会愿意对信息做大量研究的。

生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可

构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后针对每个驱动因素提出可行性建议。

例如：行业利润受天气影响很大，那么天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。”我们必须祈祷好天气“不是一个可行性建议，而”我们必须提高应对气候变化方面的能力“就是一个可行的被写成一级标题的建议

下一步需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什么。对于每个问题，你需要怎么样的分析来证明假设的正误？

Acme装饰品公司问题，初始假设：

1、改变我们销售装饰品到零售点的方式

2、改进我们向顾客 *** 装饰品的方式

3、降低装饰品的单位成本

项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分，证明这一论点的正确与否需要怎么分解？

可以在每个区将销售量按照顾客类型进行划分，如果装饰品的销售在某个区域渗透强于其他区域和渠道，查找一下原因。当你发现某个区域团队在 *** 方面强于其他团队时，如果由他们负责全国的销售，争取达到同样的销售水平，结果会怎么样？对装饰品的销售来说又意味着什么？

从初始假设开始，在每个议题上进行分解，就会出现议题树

要检验初始假设是不是你能设计出的更好度的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？

设法对项目组成员的观点换个思考的方式，问一问”假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？“

有时候有一个问题需要你来解决它时候，先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题

要想清理你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。

当你确信自己正研究的问题是个错误时候时，你应该回到最开始要求你研究的人那里，对他说，”您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y“

外力分析法，用于在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。

接下来将这四个方面发生的变化列一张清单，他们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务方式作出重大调整呢？

从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。

例如：根据经验，80%的定价问题，结论都是”提高你的价格“。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。单如果你不假思索说这就是结论，你会很可能遇到”要降低价格“的情形

要 *** 把初始假设做为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。

不论你觉的自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。加入事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架

即使一个有大量数据做支撑的精彩绝伦的解决方案，如果不能实施它也是毫无用处的。要了解这个组织的优势、劣势以及能力—管理层做得到的事和做不到的事。

初始假设并不是成功解决问题的先决条件，具有初始假设有助于组织和推进思考，如果想不到初始假设也不用灰心，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。

遇到棘手问题时，你的几个选择：

1、对问题重新定义

2、调整实施方案

3、攻克政治难关，你遇到反对势力通常表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所谓政治就是人在为自己的利益而行动

"二八法则"是管理 *** 甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。假如你注意搜寻公司里”二八法则“的例子，就会相处改进它的方法。

当客户询问”如何才能提高我的利润率“时，要后退一步问"你们的利润来自哪里？"，通过计算发现：

1、80%的销售额来自20%的经纪人

2、80%的订单来自20%的客户

3、80%的营业利润来自20%的交易员

这些结果意味着客户在分配员工资源方面存在严重问题。

”二八法则“都是与数据相关的，每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户地理分布是怎样的？

 麦肯锡方法

第一章  建立解决方案

1、建立解决方案

1、以事实为基础：弥补直觉的缺陷，提高可信度

2、系统化：用MECE方法分解问题。

3、大胆假设，小心求证

2、MECE原则，相互独立，完全穷尽

3、一级标题不超过三个

第二章  探索分析问题的方法

1、定义初始假设

2、生成初始假设

1、概观行业：花一和两小时阅读行业出版物，吸收行业信息。行业术语，现状如何。

2、分解成议题数

3、检验初始假设

1、是否考虑到所有议题

2、是否考虑到全部关键驱动因素

3、是否都可行并可证实

4、大多数商业问题相同点比不同点多，运用少数几个方法，就可以回答广泛问题

5、方法：业务流程再造，产品市场扫描，关键驱动因素

6、外力分析，研究客户潜在的外部压力是很有价值的。识别供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代者。

7、不要把假设作为答案，假设可能是错的。

8、了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力—管理层做得到的事和做不到的事。

9、解决方案来找你，收集事实并展开分析，解决方案会来找你

10、变革管理，有的时候意味着管理层的变革

第三章  二八原则与其他

1、更聪明的工作，不要试图分析的面面俱到，先解决优先的问题。二八原则。

2、找到关键驱动因素

3、 电梯法则： 对于自己的解决方案（产品和企业）了如指掌，30秒内向客户进行准确无误的解释

4、解决部分问题，并不断输出给客户和团队，鼓舞士气，增加信任

5、 每天晚上三问 ：今天学到最重要的三件事，制作图表，用于查阅

6、以大局为重：你现在做的工作如何解决问题？它是如何推进思考的？眼瞎做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？

第四章  拓展客户

1、功夫在诗外。麦肯锡不做推销，源源不断推出书籍和文章。出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，免费提供给客户和钱 *** 顾问。邀请多家媒体进行报道。鼓励合伙人参与业余活动，是不是与客户见面。

2、严格规划项目。了解团队交付能力，量力而行

3、了解每个最小问题最终结果是什么，算出需要多少资源。

第五章  组建团队

1、团队里有善于人际交往，在实施变革方面有经验和影响力的人士

2、团队建设：

1、沟通每个人的工作状态，是否困惑，解答他们的问题

2、明确任务优先级和目标，帮助推导规程

3、让队友了解工作的价值

4、关心队友的生活

第六章  层级管理

1、让老板脸上有光，老板是你世界上最重要的人

2、想想老板可能会需要知道哪些东西，用逻辑清晰的邮件告诉他

第七章  进行研究

1、谁能帮助你，了解前辈经验

2、专题研究的秘诀

1、看年报，了解公司财务指标（股价、收益以及每股收益）

2、进一步，公司业务单元和生产线，公司的高管是谁

3、在哪些地方有办公室和生产设备

第八章  展开访谈

1、访谈提纲，你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人。

2、需要暖场，不要直奔主题

3、是不是还有什么想告诉你的

4、访谈技巧：

1、倾听，不要引导。问开放式问题。

2、复述，他们会告诉你你的理解是否正确，让他们补充和强调重点

3、哥伦波，过后再问一些问题

5、访谈完成后，写感谢信

第九章  头脑风暴

1、需要提前做很多工作，先形成一个项目解决方案框架下的初始假设集

2、不要捍卫自己的观点

3、两小时结束，氛围减弱

4、会议记录

第十章  演示汇报

1、无论研究多么周密，分析得多么全面，多么完美的结构，如果客户不购买它，都是一文不值

2、逻辑清晰，带入你的思考过程

3、努力的边际效应递减，不需要修改到最后一刻

4、结果和客户公司相关人私下沟通。不光给答案，而是把方案推介给客户

5、和客户共同社交，去共进晚餐

6、对于客户每一个层面的人都要推介，从董事会，中层

第十四章  生存之道

1、找到自己的人生导师，很多人都喜欢给别人建议

麦肯锡方法的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于麦肯锡方法论、麦肯锡方法的信息别忘了在本站进行查找喔。