松下幸之助创业之道（松下幸之助创业史）

今天给各位分享松下幸之助创业之道的知识，其中也会对松下幸之助创业史进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

松下做什么起家?

松下是靠什么起家的 ???

创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町创办了松下电气器具制作所，并开始生产灯泡插座以及双灯泡用的旋转式插座

松下更先做的是什么

1918年3月7日，松下幸之助在大阪创立松下电器制作所，创业时做的是电灯灯座。1927年，开始制作自行车用的车灯。第二次世界大战期间，企业的有些工厂被军队征用，制造日本海军的一些飞机和船舰。

三洋是做什么起家的

三洋公司做摩电灯起家，经过50年多的发展，三洋目前已经是一家拥有210000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元 ，产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，三洋公司排名第277位，资产额699亿美元。

松下电器的来历

松下幸之助，一般人大多会感到陌生，但要说起松下电器，那可以说尽人皆知了。它和东芝、三洋、日立、索尼等在中国家喻户晓。本人也是松下电器的受益者之一。结婚的时候，买了一台录像机就是松下的，给新婚的生活平添了许多快乐。

近日读了松下幸之助的自传，对于松下电器的来历有了较深的了解和感悟。松下幸之助，100日元起家，努力奋斗，最终使自己的企业成为了国际知名品牌。这其中的飞跃靠的是什么呢？

松下是从小吃过苦的，有过艰苦的生活经历，使得自己能够锐意改变自己的生活境遇，那就是通过拼命的工作，丝毫不懈怠。无论做什么事情，都极其认真，追求产品的精致。它有独到的眼光，知道人们的真正需求。进而投入大量精力去研究，并使自己的产品品质做到更好度。优良的性能、合理的价格，获得的方便心理感受。是大多数人需求的，这就为产品的销售创造了有利条件。

松下对自己要做的任何事情都能充满信心，从不怀疑事情会有办法解决，带着极大的热忱，总会找到思路。他有锲而不舍的精神，为达成目标奋进开拓。良好的心理素质、坚定的信心是他不断走向成功的重要保证。

松下从小事做起，每个不起眼的工作他都认真去对待，并从中寻找到快乐；当他事业走向发展壮大，他的思想境界又得到了升华，他觉得工作不是为自己，赚钱也不是为自己。而是为了回报社会。自己所作的一切都具有社会责任感，用他自己的话说就是要做国际人。通过与佛门弟子的对话，他感悟到佛是能给人带来精神寄托的深，而自己便想通过自己的努力，给人类带来物质上的快乐和享受。他虽然不信佛，但他做的一切却是佛一样的布施恩惠。广泽天下。这是很高尚的。事业的扩大，带来自己思想境界的提升，深刻理解了经济二字的含义。能理解到这一切，那绝对是人生的最大快乐。

松下在社会上打拼，靠的不是背景和雄厚的资金，靠的是拼命工作和服务。他的敬业精神，深深地感动着社会，使客户感受到他确实为了社会，这就为自己赢得了信誉。他的 *** 就是用户的口碑，流传到社会，就成了更好度的吸引效应。

松下能够发展壮大，在于他有很好的超前意识，知道人才的重要性，善于发掘人的潜能，提前着力培养，放手让他们去工作，自己定下方针大略，这是一个企业的生命力所在。无论对于生产和销售，他都有自己独到超人的见解。并付诸实施。他以自己的努力，身体力行，感染著员工，使他们明白工作不是为了老板，而是为了自己，是员工自己的事业！这就使他们迸发了极大的热情，努力为公司去工作，自己的才能得到施展，企业旺盛的生命力给自己带来的是精神和物质的享受。

松下的经营理念是源于什么产生的

松下幸之助，一般人大多会感到陌生，但要说起松下电器，那可以说尽人皆知了。它和东芝、三洋、日立、索尼等在中国家喻户晓。本人也是松下电器的受益者之一。结婚的时候，买了一台录像机就是松下的，给新婚的生活平添了许多快乐。

近日读了松下幸之助的自传，对于松下电器的来历有了较深的了解和感悟。松下幸之助，100日元起家，努力奋斗，最终使自己的企业成为了国际知名品牌。这其中的飞跃靠的是什么呢?

松下是从小吃过苦的，有过艰苦的生活经历，使得自己能够锐意改变自己的生活境遇，那就是通过拼命的工作，丝毫不懈担无论做什么事情，都极其认真，追求产品的精致。它有独到的眼光，知道人们的真正需求。进而投入大量精力去研究，并使自己的产品品质做到更好度。优良的性能、合理的价格，获得的方便心理感受。是大多数人需求的，这就为产品的销售创造了有利条件。

松下对自己要做的任何事情都能充满信心，从不怀疑事情会有办法解决，带着极大的热忱，总会找到思路。他有锲而不舍的精神，为达成目标奋进开拓。良好的心理素质、坚定的信心是他不断走向成功的重要保证。

松下的一生，给自己也给人类带来了极大的物质和精神享受，他的管理理念和信念深深的影响着后人。这是无法用金钱来衡量的巨大的精神财富。使企业的生命力和动力源泉。当我们今天在享受着高科技给我们带来的愉悦感受，用着松下电器的时候，;当我们在工作时，感受着松下的管理理念，享受着他留给我们的精神财富积极热情的工作时，我们心中都会对松下先生充满敬意。他绝对是很了不起的一个人。他的一切对于我们每个人的工作都有很好的指导意义，能够深刻的感悟快乐的人生。工作不再是负担;不再是谋生的手段，而是一种崇高的事业，乐在其中!

飞利浦是靠什么起家的

1891 年，安东尼奥和杰拉德·飞利浦在荷兰埃因霍温创建了飞利浦公司。当时，公司以生产碳丝灯泡为主，并于 19 世纪末 20 世纪初成为欧洲最大的碳丝灯泡生产商之一。 到 1910 年，飞利浦公司已拥有 2000 名员工，成为荷兰最大的单一雇主。

索尼公司是卖什么起家的

收音机, 随身听Walkman(发明者)

见：baike.baidu/view/16935 介绍的很详细哦.

80年代李嘉诚和松下谁的财产谁多

先不说什么有钱，就讲企业的传承，李嘉诚两个儿子有这本事以后能一直这样？？？这个真心不好下定义。而且关键一样东西，日本经营四圣都是传承下去。而且这几家公司都是做实业是做产品，而非做房地产。

在说一点。日本经营四圣都是穷起家。本田，松下都是。李嘉诚大家要认识一点他老婆的老豆当时是香港富豪。当时李嘉诚与表妹即他的老婆结婚。包括澳门的何生的老婆也是富豪。

经营四圣的松下幸之助

1894年11月27日，出生于日本和歌山县的一个农户家庭 。1904年，到大阪一家火盆店做学徒 。1910年，进入大阪电灯公司做见习工 。1918年春，晋升到了电灯公司的检查员，这是所有工程人员出人头地的目标，但晋升后即辞职 。1918年，在大阪创立了“松下电气器具制作所”，准备自己生产灯泡插座 。全部的创业启动资金是东挪西借来的几百日元 。1923年，推出的弹头型自行车车灯，正是他创业前在自行车店和电灯公司两段工作经历相结合的产物。当时人们使用的自行车车灯主要是蜡烛或煤油灯，电池车灯的电池使用时间只有两三个小时。松下生产了电池寿命可达30-50小时的灯具 。1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。”结果，两个月就销售掉了全部库存，恢复正常生产 。1933年，松下实行了事业部制，就是按产品成立一个个独立核算、自主经营的事业部门 。1950年松下公司召开了“紧急经营方针发表会”，松下幸之助发表了“经营重建声明” 。1952年，经过一年多的艰苦谈判后，松下电器与荷兰飞利普公司达成了技术合作协议。松下电器开始踏上了战后重建的征程 。1960年，松下幸之助在经营方针发表会上宣布，“5年以后松下电器将采用五天工作制，同时薪水也不能比其他同行少，这将成为公司的基本经营方针 。”1965年，松下电器开始推行五天工作制 。1967年，松下幸之助提出，“今 后5年，松下电器要在保持稳定的情况下，在经营和工资上超过欧洲，赶上美国 。”1971年，松下电器的工资水平赶上了欧洲工资最高的德国 。1973年，辞任会长（董事长），担任董事会顾问 。 　在日本的企业家中，松下幸之助无疑建立起了一座丰碑。他不但创立了一个神话般的企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。从少年辍学转当学徒开始，他一步步滚爬摸打，在商海中走出了自己的一条独特道路。松下的管理思想，同他的成长经历密不可分。如果没有实践中的锤炼，就不可能产生出松下的经营之道。他9岁时，只身赴商业城市大阪，先后在火盆铺及自行车铺里当学徒，后进人大阪电灯股份有限公司当配线工。1918年，年仅23岁，他与妻子和其弟共三人创办松下电器公司。仅靠一代竟使其成为世界闻名企业集团。在社会活动方面，他创办PHP研究所、松下政经塾以及以对科学进步有贡献的人士为颁授对象的“日本国际奖”等，致力于启迪社会和培养人才事业。少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大阪去当学徒，1918年，23岁的松下在大阪建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人，从那时起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头致意，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事著企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250,000人。截至2008......

日本松下电器与万向集团的创业历程有哪些相同点与不同点

中日家族企业治理模式的比较与启示

比较

1.企业管理模式

中国家族企业的领导者在企业中“领导”和“家长”的角色混淆,在企业管理中有意或无意地以家族伦理替代企业伦理。家族企业内形成类似家庭伦理中的长幼与辈分秩序,并建立以血缘关系为主线的特殊主义信任以维系这种内部管理体系。依据血缘关系和能力,按照血亲(自家人和自己人)-宗亲(亲戚朋友)-乡亲(同乡和熟人)-生人的顺序,形成一个由亲到疏、由近及远的信任关系网;与此对应,把各种人安排到企业的高层(核心层)-中层(第二层)-低层(最外层)-底层(连缘地带)等不同层级上,信任等级越高,在企业中的权力和地位也越高。这种差序式管理(人治)人事不是根据客观的工作标准,而是根据老板与下属的关系,即使他们不是亲戚也是如此。显然,虽然每个成员在企业系统内都以正式的组织中的身份和角色存在,表面上看企业内的人际交往、工作分派、资源分配和权责归属等活动,都遵循正式身份和组织规则运行,但实际上,企业领导人内心对成员所 *** 的关系和身份,才是家族企业用人和利益分配决策的真实主导因素。当家族企业出现经营风险时,为减轻压力,往往是从人际关系网的最外围开始,由外向内地逐步牺牲各层级员工的利益,如裁员、减薪等就常常由疏到亲、由远及近。在家族企业,各层级成员面对的风险不同。但每一层级的成员都可感觉到未来职业生涯的不确定性,趋利避害的本能使企业内部容易形成各种非正式群体,出现垂直的向上依附与水平的拉帮结派现象。一旦发现外界有更好的机会,企业中的员工极易出现跳槽行为,且都是一帮一派地离开原来的企业。日本家族的成员既包括有血缘关系的人,又包括经营共同体内没有血缘关系的人,家族对待两者没有明显的不同。因此,在作为经营共同体的日本家族企业内,家族成员与非家族成员的待遇也基本无异,企业普遍采用的是模拟血缘家族的管理方式,其“终生雇佣”、“年功序列”等充分体现了这一点。所谓“终身雇佣”是日本家族企业劳资双方之间存在的一种不成文的隐性契约,是资方对劳方终身承担的义务,雇主不到万不得已的地步绝不轻易解雇员工。如松下电器公司在日本经济大萧条时期,家族老板松下幸之助宁愿将当时的生产量减少一半也不解雇一名员工。与“终身雇佣”相配套的分配制度是“年功序列”制度,企业成员的地位和工资待遇是随着年功的积累而逐步提高的。由于“终身雇佣”导致劳动力市场缺乏,日本企业经常辅以企业办福利的形式换取员工的忠诚心和集团意识,促进企业与员工的长期合作,密切员工之间的关系和加强员工对企业的归属感。因此在日本,企业常常被称做“会社”,会社就是大家赖以生存的社团。家族企业看起来更像一个大家庭,有着和谐的人际关系,对于企业的发展和绩效的提高,显然具有极其重要的作用。

2.职业经理人模式

受传统家族文化的薰陶和浸染,中国家族企业主往往不相信外人,很难吸收优秀的非家族成员进入管理层。由于所有权和经营权大都集中在家族成员的手中,在企业内形成一个由家族成员为核心的狭隘团体。企业在各种约束条件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是“唯亲是举”,难以做到“唯才是举”,因此在决策中,企业主“一言堂”现象也就不可避免。当然,中国家族企业管理社会化进程艰难的原因是多方面的,并不仅仅在于社会的特殊信任发达而普遍信任缺乏,中层管理人员缺乏是其中的一个重要纽结。中国传统的“学而优则仕”、“宁当鸡头不当牛尾”的观念,很多人才不愿从事具体繁琐的管理工作,导致企业长期以来中层管理人员不足。早在财阀时代,日本家族企业的第一代创业者与家督一起管理企业,到第二代,企业主就退到幕后,做一个所有者式的被动股东,企业......

“经营之神”10次登顶首富,松下幸之助:他是如何经营千亿帝国的?

作为一个普通人，一个企业和一个领导者，松下幸之助，他一生中最重要也是唯一的主题就是发展。年少的时候，他没有受过高等教育，既不富有，也没有吸引力，更缺乏交际能力。不过，他正是从这一地位开始，发展，再发展。当时他还是个20出头的年轻人。他经常精神不佳，身体不好。但在30岁时，他创造了许多全球大公司仍然采用的企业经营方式，至今仍为50年。年仅40岁，他成为一位有远见的领导人，松下电器公司的创始人。最后，松下电器公司的收入超过了伯利恒钢铁公司、高露洁公司、吉列公司、固特立公司、家乐氏公司、好利公司、斯科特纸业公司以及惠尔浦公司的总销售额。

又过了二战，他创造了一个公司，它能够迅速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。七八十年代，他又对其他行业产生了热情，比如作家、慈善家、教育家、 社会 哲学家和政治家。因为他一直在学习，并随着时间的改变自我，他的晚年才达到事业的顶峰，也是在1989年他94岁去世的前几年，公司才开始走下坡路。这一惊人的发展历程正说明，与他的成就最紧密相关的是他的人品，而不是智商、魅力、特权、运气，或我们通常将其与巨大成功联系在一起的十几种其他因素。

从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了其名望的企业家——他创立的公司在一生中的收入超过了亨利？福特，山姆？沃顿和雷？Crock公司不过，由于他们没有像本田和福特一样打产品，因为他不是一位属于美国世纪的美国人，更因为他从不想办法吸引外国媒体的注意，所以在日本之外，他也算不上什么名人。

他非凡的成就创造了数亿财富，但是他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用来建立诺贝尔奖式的制度，建立了一所行政学院，以改革日本的政治制度，并实施许多其他与平民有关的计划。晚年，他写了几十本哲学书，与一个研究小组一起研究人性，并呼吁 *** 为平民百姓多做些好事。

有的人秋累个人财富比自己多，也有人创办了自己的企业，或对国家的贡献与他一样大。但从各方面来看，要想在20世纪的企业家和高管中找到一个比他更有成就的人是很难的。谁也不能以他为榜样，起到激励作用的模范作用。以下是他的故事。

在八个孩子中，松下幸之助出生于一个中产阶级家庭。因为父亲从事投机买卖亏了钱，家境贫寒，家境贫寒。9岁的幸之助被送到一家自行车店做学徒。最终他在大坂电灯公司打工。它是一家公共电力公司，在这个公司里，他被提升为检查员，这是一个值得尊敬的职位。但后来，由于老板不愿意接受他提出的制造新灯泡插座的提议，他辞职了。在他的一生中，他甘愿冒险的精神引导着他：他决定自己制造这种产品。

1917年，松下幸之助在四名助手的帮助下，包括妻子梅乃，用100日元积蓄开始创业创业。这五个人中没有一个受过中学教育，更重要的是，他们中没有一个人懂得如何制造电灯插座。

松下“工厂”就是在他租来的两间房子的家里。工作和生活所需的总面积相当于130平方英尺。它们既没有收入，又资金有限，所以他们急切地想制造这种新型插座。插口绝缘技术成为他们的一大难题。他们每周工作七天，以弥补技术知识上的不足。最终，一位曾经和他们在大坂电灯公司工作过的同事给予了帮助。他的同事知道如何将产品绝缘，并向他们解释怎么做。一九一七年十月中旬，即工作四个月后，他们成功地生产了几个新产品的样品。

但批发商对这类产品的态度，即使不是完全不屑一顾，也是非常冷淡的。这种担忧和今天的企业家们所普遍听到的担忧是一样的：“等着你取得了好成绩，你的生意可能几个月后就破产了，因为这种风险，我不能和你打交道。”他说：“只有一种产品也是一个问题，如果我从每一个厂家只购买一种产品，那么我必须和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。您的产品种类多了再来吧。”

为获得急需的资金，松下幸之助和妻子梅乃典当衣服和一些其它私人物品。他们仍然在一家生意萧条的情况下努力工作。松下幸之助设法改善插头的设计，并设法设计其他新产品。一位批发商非常喜欢这些冒险的年轻人，他得知他的一家供应商遇到了麻烦。川北电器公司过去使用陶瓷绝缘板作为风扇底座，现在打算采用一种类似石棉材料的不易破碎的底座。该电器公司急需这种新的底座，但没有来源。该批发商建议松下把电插头项目集中起来，生产出1000个绝缘板。松下毫不犹豫地同意了。这个批发商告诉他，如果发货快的话，他很有可能再收到4000到5000一份订单。

这份工作属于劳力密集的工作，一段时间后，人就会觉得无聊。因为幸之助和他的妻子 Mai一天工作18小时，一周工作七天，所以他们在12月底前就把货物交完了。公司收入为160日元，材料和模具费用占了一半，所以公司的盈利状况很好。

1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人员喜欢这种产品，他们喜欢产品的质量，并喜欢这种交货速度。因此，松下获得了第二批订单，这次生产了200000个绝缘板。

非同寻常的战略

对品质的重视和客户的满意度，让这个不顾一切的企业立于不败之地。从那以后，松下幸之助发展出一些使他有别于其竞争对手的企业战略：关注生产率和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%.成本要比标准成本低30%).创新的 *** 方法(为了促销，免费提 *** 品)，以及售后服务(通过降低客户的风险来提高销售量)。

截至1922年，该公司几乎每月推出一到二个新产品，但没有一种产品取得了令人瞩目的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。1922年初，他被发现了。

对自行车车灯的需求是巨大的，而且还在增长，但市场上的所有产品都存在严重的缺陷。一种点蜡烛的车灯，经常会被风吹灭；乙炔车灯的价格太高，还需要不停地加燃料；电池的车灯，只能用两三个小时。

松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改进，电池作为动力的车灯前景很好。他想让车灯的结构简单一些，这样灯就不容易损坏，而且还经济，这意味着看，电池必须能用超过十小时。三、四个月后，他意识到只有改变电源，才能设计出一个全新的结构。在测试了100多个样品后，他设计了一款外形像子弹头的自行车灯，看起来特别可爱。 一种新型的微型灯泡出现在市场上，使得自行车车灯的前景一片光明。松下幸之助后来写道：“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯能持续亮30到50小时。”

拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经 *** 电子产品的商店：“我告诉他们这种新车灯的好处，希望能听到惊喜和赞叹，然后马上提出购买。”但是，结果不尽如人意，商店老板对这款新车没什么兴趣。他表示，该公司一直声名狼藉，并担心消费者在需要更换电池时可能难以购买到专为自行车而使用的电池。

虽然很意外，但松下幸之助并没有失望，他再次拜访了其他电器销售商。令他沮丧的是，每个地方的答案都是一样的。松下又尝试了其它的销售系统——自行车销售商。逻辑很简单，自行车店应该更善于欣赏这一新产品的价值。但即使是自行车店，也不愿意 *** 那些声名狼藉的产品。

尽管没有定单，生产还是照常进行，因为松下对新产品充满信心。松下公司不仅没有削减投资，甚至决定在一项新的 *** 策略上投入更多的资金。在大坂，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车店。每个商店的售货员都会留下一些样品，并点上一盏灯以供演示，并且不向商店索取任何费用。它们对零售商说，只有在商品销售后，商店认为顾客满意时，公司才会收钱。有兴趣的零售商同意这一点。它们从来没有遇到过这样的事情，也不会让它们冒险。

艰难生存

松下自行车灯已经取得了很大的成功，很多人甚至买回来作为日常使用，代替了传统的煤气灯。松下公司开始生产被称为“National (松下电器的名字)”的台式灯，这一品牌在世界上的某些地方像 GE (简称通用电气)或 Coke (可口可乐)那样家喻户晓。随后，公司受到经济大萧条的打击。但是松下并没有裁员，因为他把公司看成是一个家族，他只是减少生产，把工厂工人变成销售员，然后看着他的公司迅速壮大。

消费者对当时的经济状况感到惊恐，他们大幅削减非必需品的花费。而当电子产品销售商看到销量下降时，他们的反应就是减少，甚至不再购买新产品。因此，松下电器的业务受到了越来越严重的影响。截至1929年12月1日，公司销售额下降了一半以上。库房因为产品积压开始出现上涨，财务灾难可能突然成为现实。

松下电器管理部门中的很多人认为，唯一可以采取的措施就是解雇大量员工，或许只需要裁员一半。企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但这也可能使公司破产，维持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系会受到破坏，公司进一步发展的计划也要搁置。而且，随着日本经济的持续恶化，被解雇的雇员在别处找工作的可能性几乎微乎其微，这使得大量的员工陷入贫困。管理人员惊恐而沮丧地问松下幸之助该怎么办。

松下幸之助下的命令就像是不同寻常的萧条：“产量减少一半，就从现在开始，但是不解雇任何员工。为了削减产量，我们不是解雇工人，而是让他们(在工厂里)干半天。我保证他们的薪水和现在一样，但把所有假期都取消。我公司要求所有的员工都尽他们所能去推销积压商品。

尽管在日本的劳动关系中，儒家和封建传统都强调了一定程度的父权关怀，但这种具体思想却非常新颖。在1929年，为了应对公司不景气，从生产人员转做销售人员的做法从未出现。在公司向满屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼起来，并对此表示欢迎。因为一个人每周要花很多个小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，库存积压的商品很快就消失了，员工们很快就能恢复正常的工作。

正当数千家日本企业裁员、发展停滞时.松下公司保留了所有员工.创立了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池业务.更加注重完善雇用员工的标准，以提高员工素质。正在这时，松下幸之助在一位客户的请求下，拜访了天理教派的中心庙宇。虽然接受这一邀请函的目的并非要成为教徒，但他给他留下了很深的印象，那就是那些没有明显经济利益驱使的信仰者。这次访问播下了影响松下幸之助未来人生道路的新企业理念的种子。

在庙宇里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们以一种在小生意之外很少见的奉献精神在工作。“我所看到的一切，从那些堆积如山的捐赠木料中，可以看出，我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献中，有一些东西值得我们学习。”假如企业能以某种方式变得像宗教一样有意义的话，那么企业的雇员就会对工作更满意，并且劳动生产率也会提高。

过了两个月，松下幸之助决定召开一次不寻常的会议，和很多员工分享他的新点子。一九三二年五月五日，168名职员及高级经理聚集在大坂电机城俱乐部会议厅。在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就：在仅仅15年的时间里，公司从创立之初到现在的1100名员工，年销售额达300万日元，拥有280种注册专利，并在10个地区设立了工厂。在谈到最近访问天理教派神庙的过程时，他被启发重新审视自己对这家公司的看法。接着，他提出了一份现在已被广泛传播的宣言：“制造业者的使命应该是战胜贫困，使整个 社会 摆脱不幸，并为之创造财富。”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎人人都能用得起。"这是企业家和制造商应该追求的目标：使所有产品都像自来水一样，既省钱又省钱。当这个目标被实现的时候，贫困就从地球上消失了。”如果15年来，他自己对别人缺乏关心，那么这些话也就没有多少可信度了。不过，他的这段话符合公司的业务方式。这句话只表明他在阐述自己对公司的看法时，站得更高，视野更开阔。这个新的任务把公司的目标和人的基本价值观联系起来。

松下幸之助要求每天早晨大家聚在一起，每个员工大声朗读他的企业准则，有人认为这是繁文缛节不愿意做，也有人认为这太做作了，太做作了。但松下幸之助拒绝作任何妥协。

直到1932年松下幸之助发表演说，他的公司就已经拥有了一支专注、精力充沛的劳动大军，部分原因是这种家长式的人事制度(1920年雇员组织曾举办过数百场文化、 *** 和 体育 活动)，部分原因是公司非一般的交流活动(1927年开始出版公司杂志)，部分原因是创始人的信誉和以身作则的作用。但是，在1933年后的几年中，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源，尽管公司规模越来越大，但却普遍存在一种长期不能支助企业的现象。这家公司的很多人慢慢开始相信，他们和一个高尚、公正的事业有关联。

从重新开始

第二次世界大战后，松下电器公司再一次陷入困境，因为它在二战期间为军队建造了军舰和飞机。盟军占领者由于松下公司在战争中的表现，对其实施了许多极为严厉的限制，因此松下幸之助本人几乎被逐出公司。但是，他的家长式政策显示出优势：他所培养的某种忠诚使得他的公司工会组织了一次有15000名员工签名的请愿活动，并请求松下幸之助继续担任总裁。第二次世界大战之后，松下幸之助培养了适应力极强的企业文化，关注客户、交货速度、产品质量、合作精神，以及对员工放权。

战争结束后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。它们在公司成立之初就采用了效果良好的经营方法和理念，但在二战期间和战后那个时期就被抛弃了。它们开始寻求更先进的技术。该公司采取了一项巨大的行动，他们雄心勃勃地想要扩大公司业务，不仅在日本，而且还在世界各地。

该公司于1933年开始实施部门管理，旨在使产品系列能够快速响应各自市场的需求，以促进公司的发展。在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，于是放弃了这个系统，而把重点放在集中管理、整个工厂的发展和规模经济上。在1950年松下幸之助重新掌权后，他恢复了部门管理。

该公司建立了三个产品小组，由幸之助亲自领导，一个由他的女婿松下正治领导，另一支由高桥荒太郎领导。首先生产无线电产品，通讯设备，灯泡，真空管。另一组生产干电池，并与电暖器的某些设备。三是卖库存电池和变压器。

投入运营后，三个新集团中的两个已经实现了收支平衡，第三个集团不会出现由高桥荒太郎领导的局面。当他检查了当高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人的技术水平后，发现这些方面还有待改进。但是对这个几十年来与松下幸之助共事的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。最后，高桥承认，由于该部门效益不佳，导致其在战前就放弃了使松下公司成功的重要政策和战略。

高桥把工人们召集到一起，告诉他们，他从多个角度研究自己为什么不能创造利润，然后发表了松下幸之助式的演讲：“根本原因在于我们没有继续按照松下幸之助的基本政策进行运作。只要我们遵循这几条原则，再根据这些原则，对我们的工作进行一点检视，我们就会成功。假如产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。假如我们生产的是劣质产品，我们将不会对 社会 做出贡献，这是违背我们的原则的。

在早晨，高桥又重温了松下幸之助的信条，让管理者们根据这些理念重新审视工作。因此，改变了几十种工作方法。战乱时丢弃的废铁被收集起来 *** 。在每天早上把工厂检查一遍，把它打扫干净后再开始工作。从客户角度出发，对产品质量进行研究，然后再做改进。

在较短的时间内，公司重回了原有的生产轨道。三个部门在产品质量和生产效率方面都有所提高，重视客户的做法得以恢复，工人的士气也有所提高。一九五一年年初，松下电器公司又一次为扩大经营做准备。直到松下死于1989年，公司的发展速度已经令人震惊。

永恒的榜样

在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和工业挑战，我们能够从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要去理会20世纪中期集中管理、多层次、官僚主义、只关注企业本身、成本高、反应慢的典型公司吧。

在今后几十年的激烈经济竞争中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下电器公司那样才有可能获得成功。顾客将是上帝；劳动生产率将不断改进；员工们感到自己被赋于权利，对公司的目标负有义务；高度重视交货速度；产品标准也特别高。

不要再去理会20世纪中期的那些典型的高级经理，因为这类经理必须非常谨慎，这样才能使他们的影响力大打 *** ，有时才能取悦老板。高层管理者要想在竞争激烈、瞬息万变的环境中获得成功，必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度制定者。他们需要像松下幸之助那样关注客户和生产成本，乐于接受乐观合理的目标，广泛传播这些观点，并帮助其他公司在最高标准下行事。

首先，不要再把20世纪中期那一类学习、职业选择和发展的样板了。假如这一趋势持续下去，未来几十年的成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间受教育，然后是在退休前40年将所学知识应用于实际工作的人。成功人士将会像松下幸之助一样，愿意并且专注于发展的人。

松下幸之助是松下电器创始人，他生平有什么传奇的故事？

松下幸之助成长史

学徒磨炼

在幸之助五岁那年，他的父亲做大米投机生意失败了，家境逐渐落泊，连祖传的土地和房子都变卖了，全家搬出了和佐村的老宅，父亲开了一个木屐店维持生计，已经上中学四年级的大哥不得不辍学。两年后，木屐店倒闭了，幸之助的大哥、二哥、二姐也因流感而去世，全家陷入了困顿之中。尽管家境如此破败，幸之助依然还能上学，可见这个家庭对幸之助的关爱。

当松下幸之助读小学四年级时，他那在外打工的父亲来信，让幸之助到大阪当学徒。于是，年仅9岁而且初小尚未毕业的幸之助，于1904年11月来到大阪，开始在宫田火盆店中做小学徒。这种小店的学徒，什么杂务都得干。幸之助的主要工作是看孩子和磨火盆，他开始尝到劳作的艰辛，更感到少小离家的孤独。

真正的学徒生涯开始于自行车店。松下幸之助在火盆店只干了三个月，这个店就倒闭了。店老板有个朋友五代音吉，刚刚开了一家自行车店。好心的店老板推荐幸之助去了这个店。在这里，松下幸之助干了六年，奠定了他后来在商界大显身手的基础。尤其是老板娘的仁慈，对幸之助无形中产生了巨大的影响。例如，有一次店内集体照像，而幸之助出去办事，由于客户的延误未能按时赶回来。照像师等不及，等幸之助回来，照像已经结束了。对于一个从来没有照过像的少年来说，他对这件事看得很重，竟然哭起来。老板娘为了安慰他，专门带幸之助到照相馆去补拍。这件事使幸之助深受感动。直到老年，他还对这张同老板娘的合影十分珍爱，因为这是他学徒时期惟一的相片，也是他首次照像。一件看起来微不足道的小事，在他的脑海中打下了深深的烙印。从松下幸之助后来写的那些关于商业经营的文章可以看出，自行车店的学徒经历，养成了他后来提出管理哲学的基调。

松下幸之助的父亲，对他寄予了极大的希望。尽管幸之助只是一个小学徒，但他父亲一方面出于对自己破产的内疚，另一方面出于对天灾人祸变故之后家中惟一男孩的期望，一直给幸之助讲“天将降大任于斯人也”的道理。告诉他，日本历史上的名人，最初都是从当仆人、当家臣开始的。按幸之助的回忆，他的父亲常常鼓励他：“会有出息的。从前的伟人，小时候都在别人家做工，下苦功夫。所以不要觉得辛酸，一定要忍耐……”在幸之助11岁时，他的姐姐看到弟弟过于辛苦，更重要的是辍学会造成文化上的不足，想让他上夜校补上辍学的遗憾。然而，学徒是无法上夜校的，因为学徒没有上下班的概念，从早上5点多起床打扫卫生，到晚上11点打烊关闭店门，学徒都不能离开。当时，姐姐工作的储蓄所要招募勤杂工，姐姐同母亲商议后，就想让幸之助来应募，白天干勤杂，晚上读夜校。然而，他父亲得知后断然拒绝了这种想法。这位倔犟的家长认定，只有当学徒才会有出息，将来一定能发迹。他要求幸之助不要改变志向，即便不识字，也可以取得辉煌的成就。所以，幸之助后来感慨说，如果没有父亲指引道路，他就不会有今天。他虽然因辍学在知识上受到损失，然而却在经商实践的另一方面更早得到了开悟。

1910年，电能的应用给日本带来了光明的前景。大阪市开始开通电车。幸之助尽管只有17岁，但他看到了电气的未来。当时他单纯地认为，有了电车后，自行车的需求就会减少。于是，他决定改变自己的人生轨迹，投身电气业。在他离开自行车店时，有一个很有意思的插曲。他以一个青年对未来的大胆想象，把自己的事业 *** 在电器上，求他的姐夫帮忙去刚刚成立不久的电灯公司工作。然而，自行车店的老板对幸之助那么好，使他又无法面对老板说出离开的理由。于是，幸之助采取了一个孩子气的做法—偷偷离开。可以想见，年轻的幸之助这时已经遇到了人生常见的矛盾。他对未来的幻想和信念，支持着自己的追求；而对老板的信任和关怀，又使他难以启齿告别。正是这种憧憬未来的坚定信念和无法割舍的丰富情感，成为后来松下事业的主旋律。

离开自行车店的松下幸之助，并未能立即到电灯公司上班。于是，他开始在姐夫工作的水泥厂打零工，干起了劳动强度非常大的搬运水泥。这三个月，他承受了以前从来没有过的的重体力活磨炼，使他对生活的艰辛有了刻骨铭心的感受。三个月后，他被招进电灯公司，成为一个室内布线的电工助手。幸之助以前受过的磨炼，使他很快就在这个行当脱颖而出。又是三个月之后，他由助手提升为工头。他后来的回忆中对此不无得意，强调这种提升属于特例。日本是一个等级森严的国家，工头和助手之间的距离，不亚于主人和仆人。比如说，干完工作，助手马上要给工头打水洗手，甚至工头的木屐坏了，也要交给助手去修理。日本这种独有的社会等级，给松下幸之助打下了深刻的思想烙印。从被人吆三喝四的水泥搬运工，到颐指气使的电工工头，使幸之助从中既看到了日本企业经营的特色，又看到了其中蕴含的问题。到24岁时，他已经被提升为电灯公司的检查员，每天巡视十多个工作项目。但他对这种受到别人羡慕的监控工作没有多大热情，而是对自己的工作成就十分看重。自己安装的海水浴场彩灯，剧院中耀眼的照明设施，给幸之助带来了强烈的满足感。这个时候，他同井植梅野结婚了，也开始考虑独立创业了。

插座起家

在电灯公司的工作中，幸之助琢磨发明了一种新型的灯头插座。凭借他的直觉，他深信这种插座有广泛的用途，但是遭到了上司的否定。于是，年轻气盛的幸之助辞了职，下决心自己打出一片新的天下。正是这一决定，使他没有停留在小发明的层次上，而是很快进入了经营实战。

松下幸之助的“下海”，完全靠的是对这个小发明的信念。他当时手头只有不到100元的积蓄，且单枪匹马。他向原来同事的朋友借了100元，招来了自己的内弟井植岁男，拉了几个想做一番事业的年轻人，就在自己狭小的住处(长四张半榻榻米，宽两张榻榻米)开了个小作坊，开始实践自己的梦想。

万事开头难。幸之助有了灯头插座的设计，却没有实际制造过。一开始，他连灯头外壳的原料是什么都不清楚，经过多方请教好不容易才弄清了灯头的制作方法，用了4个月时间，总算制造出了产品。没有周转资金，他把能当的东西都送进了当铺。

然而，再好的发明，没有市场的承认也是白搭。拿出产品后，如何销售出去，给幸之助上了结结实实一课。他们拿上自己的灯头插座，到各个电器店去推销，很少有店家看好这种新产品，费尽口舌，走遍了大阪的店铺，只卖出去100多个，收入10元。初战受挫，使幸之助明白了经营的艰难。他只得让别人自谋生路，小作坊只剩下他和井植岁男两人。

天无绝人之路。正当松下幸之助一筹莫展时，他接到了一笔制作电风扇底座的订单，而且商家承诺只要做得好还会后续订货。松下和井植两人，开始没黑没明地赶做这个底座。这次终于成功了，一个月时间内，他们完成了首笔订单，赚了80多元利润。此后，持续做这种电风扇底座，使松下的生意慢慢有了发展。正是这种经历，给幸之助后来的经营思想带来了极大的影响。初出道的第一笔生意，使他明白了市场承认和用户满意的重要性。任何发明，哪怕发明家本人怎样呕心沥血，市场和用户不买账，就意味着没有生路。然而，灯头插座的努力也没有白花。没有插座的努力，就不可能带来电扇底座的订单。而电扇底座的收益，又盘活了灯头插座，使这一发明也真正投入生产并逐渐在市场上 *** 开来。

站住脚以后，松下幸之助开始计划“从事真正的电器设备的研究和生产”，靠卧室兼作坊不是长久之计。于是，1918年幸之助在大阪市租了一处房子，创立了松下电气器具制作所。后来闻名天下的“松下产品”，就从这里启航。

这一制作所，靠灯头插座积累了自己的“第一桶金”，业绩稳步发展。倾注了幸之助心血的灯头插座，以其质量取胜，终于得到了市场的承认。大阪的一家名为吉田的商店，还以3000元保证金来独家 *** 这一产品的销售。同时，产品也打进了东京市场。

在东京，幸之助又经受了一次新的考验，这次考验来自商家的竞争。当松下的灯头插座开始在东京销售后，却遭遇到东京店家的 *** 。同行是冤家，面对松下质量上乘的灯头插座，东京的店家采取了不正当的竞争手段，他们压价甩卖，试图把实力尚不雄厚的松下产品挤出市场。在东京店家的压力下，大阪的吉田商店解除了总 *** 合同。员工增加了，负债增加了，产能扩大了，销售却出问题了。对任何一个企业来说，这都是令人头疼的。尤其是在东京，原来是由吉田商店一手总 *** 的，松下自己从来没有同东京的商家打过交道。对此，幸之助决定，自己到东京，拿着地图，一家一家找商家谈。为了节省经费和节省时间，坐夜班车到东京，奔波一天，再坐夜班车返回大阪。终于，幸之助渡过了这一难关。从这时起，他对经营中间的竞争有了自己的看法。他后来特别强调以质量竞争和以服务取胜，十分厌恶压价倾销和排斥同行的不正当竞争手段，都同这一经历有关。

到1922年，松下已经有4500元的结余，有了比较坚实的经营基础，也得到了社会的认可。这时，幸之助开起了顺风船，花了7000元建立新厂房。随着经营的扩大，幸之助开始开发新的产品，这就是使松下打出声望的自行车灯。1923年，幸之助用新型干电池灯来取代过去的煤油灯，制造出可使用30～50小时的弹头型自行车灯。价格只有三十几文钱，而用蜡烛一小时也要两文钱。松下深信这种车灯能够流行，但批发商并不看好。为了促销，他采取了一个商界前所未有的方法，把产品寄放在自行车店，开着灯演示，看看到底能亮多长时间，吸引了大量购买者。这样，先有了最终端的顾客需求，然后由自行车店发起订货，由于销路好，批发商反过来找松下订货。原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→顾客”，现在变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。由此，新的经营方式诞生了。

很快，松下又生产出了多用途的方形干电池灯。这种灯是松下的一个标志，从它开始，松下首次使用了National商标(这个商标一直在使用，但是，在松下产品出口过程中，National由于其“国家”的含义，许多国家拒绝为其注册。于是，松下又创立了面向国外的Panasonic商标。到2004年，松下统一品牌，出口市场一律采用Panasonic)。这次方形灯的宣传，松下采取了主动的实物示范方式。他采取的办法是免费向市场提供1万个试用样品。由于这种灯的电池是由东京的冈田电池公司提供的，于是，松下幸之助拜访了冈田，请求他免费提供1万个电池。他向冈田说明了情况，保证一年能够销售20万个电池。如果销量达不到20万个，就由松下支付这1万个电池的费用。到年终一盘点，全年销售了47万个。为此，冈田专程来到大阪，穿着非常庄重的带有徽章的和服，以礼金的形式送来了当初这1万个电池的定金并致谢。在冈田眼里，松下的这一举动，开创了电池经销史的新纪元。

随着松下业务的扩展，日本著名的银行住友银行有个姓伊藤的营业员慧眼独具，主动找上门来要为松下服务。对此，幸之助一开始持拒绝态度。因为松下一直同国立第十五银行打交道。十五银行也是日本五大银行之一，同松下合作得十分融洽，所以，幸之助不想同其他银行发生业务往来。但是，伊藤来过十多次，其热情让幸之助难以推脱。于是，幸之助提出了一个史无前例、让所有人都惊讶的先决前提。他要求住友银行先答应，在任何情况下可以随时让松下无条件贷款2万元。对方起初十分为难，经过请示上层，住友总部提出，贷款的惯例是要有抵押，可以用松下的工厂设备和地产抵押作为贷款条件。幸之助在谈判中表示，以抵押为条件，说明还是没有对松下的信任。而松下认为，自己的声誉远比抵押物重要。住友银行最后答应了这个前提。于1926年达成了协议。谁也没有想到，正是这个协议，使松下冥冥之中得到了天助。1927年，日本爆发银行危机，十五银行开始停止兑付。这时，幸之助想到了此前与住友的协议，而在金融业已经发生挤兑和停业的情况下，住友明确表示原来的协议有效，松下可以随时从住友无条件贷款。由此开始，松下把银行业务转移到了住友。在金融危机面前，松下和住友的信誉都经受住了考验。

1929年底，经济情况更为艰难。松下的产品销量减少了一半，库存猛增。几乎所有商家考虑的不是建新厂，而是建仓库。在这种局势下，多数企业开始裁员。日本员工待遇更好度的钟纺公司，也开始降低工资。当时幸之助正在病中，公司的上层来同他商量裁员问题。幸之助经过认真考虑，提出了方案：工人一个不裁，工资一分不减，但产量减半，而且员工取消休假，全体动员从事销售，消化库存。用了两个月时间，库存消化完毕，生产恢复正常。经过这次事件，松下考验了自己的员工队伍，一种上下一心、全力以赴的风气逐渐形成。

产品、市场、经营网络、人力资源和商业信誉都具备了，松下到了扬帆远航的时候了。

重新起步和腾飞

1932年，松下幸之助对企业经营有了自己的领悟，提出了著名的“自来水哲学”。尽管松下已经有14年的发展，但到这一时刻，幸之助才真正认识了企业的历史地位。为了铭记住这一时刻，实现企业的使命，他决定，以1932年5月5日为松下公司的创业纪念日。更令人惊讶的是，他为松下公司制定了250年的目标，以25年为一个周期，分10期来实现这个目标。

但是，理念上豁然开朗和现实中步步艰难形成鲜明的对照。30年代的世界经济危机，使日本进入了 *** 强力干预的经济统制时期。松下的经营刚刚有所起色，就被卷入了日本发动的侵略战争之中。二战期间，松下公司在 *** 要求下，停止民品生产并开始从事军品生产，先是为军方生产200吨的木船，后来又为军方生产木制飞机。造船刚刚进入规模，飞机刚刚生产出样品，日本就接受了波茨坦公告无条件投降，进入了美国占领时期。战败不仅使日本军方拖欠松下的大笔款项一风吹了，而且使松下公司被美国占领当局列为清查对象。松下公司被指定为“财阀”，幸之助本人也被列入因制造军品的战争责任必须撤销职务的名单。经过数年的交涉，尤其是松下公司的工会发起了签名运动，向占领当局请愿，要求幸之助留任，才使松下公司半死不活地维持下来。

列入财阀意味着资产被冻结，撤职和留任的交涉则严重影响着经营活动的开展。所以，松下公司在战后的5年中，生产停滞，债台高筑，几乎到了破产的边缘。在这种情况下，幸之助做了他从来不愿意做但不得不做的事—大面积裁员，公司由1.5万人减少到3500人。

1950年起，伴随着日本的战后重建，松下公司开始重振旗鼓。为了使松下不再出现偏差，幸之助专程到美国考察学习。不看不知道，一看吓一跳。美国的发达和富有使幸之助感慨万分。比如，美国GE生产的收音机24美元，而工人日工资12美元。松下的收音机9000日元，而工人的月工资6000日元。美国人两天的工资就可以买一个收音机，日本人需要一个半月的工资。一个纽约市的用电量，就相当于整个日本全国的用电量。在美国开了眼界，使幸之助从此极力赞扬美国式民主。从美国一返回，幸之助又开始主持与荷兰飞利浦公司的合作，以引进技术来带动松下新的起飞。

在与飞利浦的引进与合资谈判中，飞利浦公司提出由松下支付6%的技术指导费。幸之助认为，引进技术支付技术指导费没错，但新公司是双方合资性质，拥有技术的飞利浦一方取得技术指导费，那么，从事经营的松下一方就应当取得经营指导费。最后，双方于1952年达成协议，飞利浦获得4.5%的技术指导费，松下获得3%的经营指导费。这在企业经营中开了先例，松下也获得了飞利浦的尊敬，更重要的是由此树立了经营管理与技术创新并重的理念。

在重视经营创造价值的同时，松下并不否定技术的作用。幸之助强调，要真正在技术上领先，必须有自己的研究和独创。这种独创不仅仅是产品，而且是生产技艺和工作母机。于是，松下于1953年成立了中央研究所，设置了专门的机械制造厂，为自己的生产线开发最新的机器设备。

1956年以后，松下公司的经营进入了快速发展阶段。幸之助当时制定的计划是五年之内营业额翻四倍，由200亿增加到800亿(后来实际达到了1000亿)。1955年以后，松下的出口贸易快速增长。1961年，随着松下公司的发展，66岁的幸之助宣布辞去社长(总经理)，改任会长(董事长)，顺利完成了经营权的交接。

幸之助尽管交出了经营权，但并没有对公司撒手。3年后(1964年)松下的经营遇到了难关，日本企业明显表现出产能过剩，许多公司纷纷破产，松下公司也出现了积压和赤字。这时，幸之助再度出马，主持召开了松下 *** 商和 *** 商的恳谈会。这时他才发现，200多家松下的销售商，有170多家在亏损，恳谈会几乎变成了诉苦会。幸之助真诚地向与会者表示道歉，在取得互相谅解后探讨改善经营的方法。此后，他不顾69岁的高龄，暂时替代主管销售的营业部部长安川洋君，站到销售第一线，主持进行了松下的销售经营全盘改革。这次改革，使用户至上的服务思想得到了真正的贯彻，松下公司再次走到了日本经济起飞的前沿。

随着经营的好转和日本参加世贸组织(当时称关贸总协定)的承诺，1967年，日本实行了资本自由化。在这一局势面前，幸之助对松下公司提出了新的短期目标：消除浪费，创造繁荣，更新观念，再度创业，五年内在经营效益和员工工资上超过欧洲，赶上美国。到1971年，松下电器的工资果然实现了“超欧赶美”的预期。

致力于社会公益

1968年，松下公司举行了创业50周年庆典。从此开始，松下公司在做生意的同时，有意识地向承担社会责任方向发展。在幸之助的主持下，组建了以纪念明治维新志士为主题内容的灵山显彰会，松下公司还为“儿童交通事故预防基金”捐款50亿(分15年支付)。针对日本各地发展不平衡现象，松下公司采取了一个特殊的工厂布局措施，就是在发展不足、人口大量减少的欠发达地区设厂。尽管在欠发达地区(如鹿儿岛)设厂会增加企业成本，但却能带动当地的经济和社会发展。1971年，幸之助又担任了飞鸟保护财团的理事长(飞鸟文化是日本奈良著名的考古文化，大约相当于中国的隋朝时期，财团是日本对基金会的称谓)，致力于历史遗产的保存和日本精神的传承。

1973年，80岁的松下幸之助下定决心，辞去会长一职，仅仅担任顾问。但他依然没有停止思考和社会活动，恰恰相反，他对社会事务更加关心，也对经营管理有了更多思考。在他辞去会长的同时，为“社会福利基金”捐赠了50亿元。1979年，他访问中国并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。1980年，幸之助设立了“松下政经塾”，致力于培养面向未来的新型人才。1983年，幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。1988年，幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。大量捐赠、慈善、公益活动，几乎花费了这位老人的所有时间和大部分财力；关于企业经营、国家管理和社会发展的思考，成为他这一时期著述的主题。1989年4月27日，松下幸之助逝世。

松下幸之助的事迹，得到了世界的关注。1958年9月，美国《时代》周刊就刊登了《发明家松下幸之助》的介绍，强调他不仅经商，而且从事精神领域和社会领域的研究，用不同于普通经营者的眼光观察世界。1962年2月，松下幸之助成为《时代》周刊的封面人物，次年，他们夫妇参加了《时代》创刊40周年的庆祝仪式。1964年，《生活》杂志对幸之助进行了报道。这些杂志特别强调幸之助的思想家、人道主义者角色，认为他是兼具汽车大王福特和牧师作家霍雷肖•艾尔杰(Horatio

Alger，1932-1899，他写了大量穷小子变大富豪的励志小册子，销售量达2000万册)特色于一身的人物。

在日本，松下幸之助被尊为家电行业的领袖，一生获得的荣誉数不胜数，他先后获得日本的五次授勋(蓝绶宝章、二等旭日重光勋章、一等瑞宝勋章、一等旭日大勋章、一等旭日桐花大勋章)，获得荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国家的授勋或爵位。作为仅仅上过小学四年级的辍学生，他孜孜不倦地著述(多数是口述由别人整理)，写了大量明白浅显又富含哲理的文章。台北的名人出版事业公司编辑出版的《松下幸之助经营管理全集》达25卷之多(包括2卷访谈录，2卷学者评论)。由于他在经营之道上的不断探讨，1965年，松下幸之助获得日本早稻田大学的名誉法学博士称号，1986年，获得美国马里兰大学的荣誉博士称号。

松下幸之助的个人经历，对他的思想影响极大。小时候的学徒磨炼，使他养成了商人的基本品质。而经历过溺水、车祸等死里逃生的考验，经历过肺结核病的折磨，使他承受了多种“天将降大任于斯人也”的磨难，由此而萌发出领袖群伦的宿命意识。

松下幸之助的经营哲学

在日本的企业界有4个传奇人物，他们分别是松下电器的创始人松下幸之助、索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎，以及京瓷的创始人稻盛和夫。他们被并称为日本的“经营四圣”，在他们4个人中，松下幸之助更被尊为“经营之神”。

无论在哪个国家的企业界，能获得成功的企业家都不计其数，但能够提炼出经营之道的却为数不多，能够成为众人推崇的“经营之神”的更是凤毛麟角。而松下幸之助，无疑在企业界建立起了一座丰碑，他不但创立了一家享誉全球的成功企业，而且提出了一套具有普遍意义的经营哲学。

自来水经营哲学

自来水经营哲学是松下幸之助对企业经营使命的比喻，也是他的核心产品观，关于自来水经营哲学的起源，我们来看一则故事：有一天，松下幸之助在路上行走，看到有路人拧开路边的自来水龙头，痛快地喝水。虽然有人责怪路人粗鲁无礼，但没有人斥责他偷水喝。

这时，一个念头闪电般从松下幸之助的脑海中掠过。对啊，大量生产物美价廉的产品，不正和自来水一样吗？自来水是好产品，大家都需要，价格也是大众都能接受的。

由此他开始思考：经营者的使命是什么？是要消除贫困，让贵重的生活物资像自来水一般无穷无尽。无论多贵重的东西，如果能增加它的数量，以接近无偿的价格来供给，这就不仅能带来物质上的丰富，也能够使精神变得充盈。虽然松下幸之助自己从未将这种观点称为自来水经营哲学，但随着它的广泛流传，街头巷尾，人们普遍将其称作自来水经营哲学或自来水哲学。

我们给它下一个定义：所谓自来水经营哲学，指使产品像自来水一样充足而廉价是每一位经营者应该追求的目标，也是其义务和使命。经营者的使命就是要克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。

经营者、企业家如果不向“大量生产物美价廉的产品”这个目标发起挑战，技术就不会得到进步，也不会产生新的创意。接下来，企业就会像温水煮青蛙，一定无法实现持续经营。

松下幸之助一生都在实践着自来水经营哲学。

在市场上的自行车电池灯普遍存在寿命太短、性价比低的情况下，松下幸之助带领技术人员对电池车灯进行改良。经过6个月的反复尝试后，一款可以持续照明30—50个小时的炮弹形电池灯诞生。这是划时代的产品，售价比传统的蜡烛灯还要便宜。

当市场上的熨斗在全国的年销量不足10万个，并且价格很高，普通家庭使用不起的时候，松下电器设立电热部，计划生产熨斗。松下电器的开发制造人员仅仅用了3个月时间，就开发出新产品，销售价格比原来降低一半，这种新型的熨斗被冠以“超好”商标，深受消费者喜爱，市场销售远远超出预期。

松下幸之助总结说：“但凡做事，先不要考虑事情的难度，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，事情就能做成。”可以说，松下电器的成功，是不断通过技术突破，然后大量生产物美价廉产品的自来水经营哲学的实践成果。

水坝式经营

1965年，松下幸之助曾向日本中小企业的经营者传授一个极其重要的经营法则。他说：“经营一家企业，应该像在河边修建水坝来储存水一样，要做到从容不迫。”

言毕，在场的约400位经营者中，有一位举起手来提问说：“松下先生，您讲的虽然有道理，但是这很难做到。怎样才能建起经营的水坝呢？如果我们连水都没有怎么办呢？”

松下幸之助从容地答道：“最重要的，也是首要一点，是你真的想要从事水坝式经营。”他的回答引来现场一片笑声，大家纷纷议论：“这算是什么答案啊？”

然而，在现场约400人当中，却有一个人受到了极大的震撼，他就是刚刚创立京瓷不久的稻盛和夫。那时，稻盛和夫正为如何开展经营一筹莫展。后来，他回忆道：“当时，我真的有所感悟。如果抱着让人传授一些模棱两可的简单方法的念头，你是不可能做好经营的。重要的不是如何实现，而是自己首先要有预期，有思路，有强烈的愿望！”

所谓水坝式经营，就是像水坝那样去拦阻和储存河水，随着季节或气候的变化，经常保持必要用水量的功能。有这种调节和运用的机制，事物才能稳定发展。企业经营也必须像水坝一样具有调节机制，即使外在形势有所变化，也能做到永续经营。

经营要留有余地，是水坝式经营的核心理念，也是松下幸之助成功经营的秘诀之一。这一核心理念落实到应用层面，建立水坝可使经营具有调节机制、转换机制和缓冲机制三项核心功能。

一是调节机制

通俗地讲，当市场行情好公司经营景气的时候，企业就要适当地储存资金，更新设备，引进优秀人才，同时增加对技术的研发投入，增强企业的整体竞争力，保留一定的后备力量。换言之，在经营核心要素上要保留宽裕的“水”作为储备。

关于资金问题，松下幸之助发表过他的建议。日本在一段时期内流行这种做法，即银行要求公司把贷款的一部分再存入银行，许多企业指责银行这样做毫无道理。松下幸之助却说：“50多年来，我每次从银行贷款，假如需要100万日元的话，我会借200万日元，然后多出的100万日元我会原封不动地放入银行作为定期存款。这样做看起来好像不划算，但我不这么认为，我把这100万日元当成保险金，在急用的时候可以随时提出来，而且银行也会十分信任我。”

实际上，这是松下幸之助建立资金水坝的一种做法。此外，企业的设备应留有一定的剩余储备，如果只有当生产设备达到100%的使用率时企业才会赢利，那对该企业来讲这将是非常危险的。倘若必须让使用率达到100%才能赚钱，那么当市场需求一旦增加，或在紧急时刻机器出故障无法运行时，这将会对企业造成重大的损失。同样，人才也应该有一定的剩余储备，留出一定的人才做创新或必要时的替补。这就是“设备水坝”和“人才水坝”。

二是转换机制

松下幸之助曾经在商界研讨会上说过，河水是老天赐予的礼物，不能让河水不创造价值白白流走。修建水坝不仅可以蓄水，还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源，建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立，将大众的建议转换为有效的消费需求，从而指导产品的研发设计，便是水坝式经营智慧的有力诠释。

商业环境动荡多变，企业若想维持稳定的客流量，可以将水坝式经营智慧引入企业，建立一种机制，留住顾客，培育并转换客户群。在建立水坝并转换客户方面，全新管理球知名零售巨头美国Costco（好市多）公司就是利用会员制度，把松下先生的水坝式经营理念展现得淋漓尽致。

Costco的预付费会员模式，一方面通过获得客户的先期会费投入，在一定程度上形成“将顾客像河水一样储存起来”，建立起企业的水坝，提高了客户转向其他平台的转换成本；另一方面，Costco的客户 *** 是中产阶级，这部分人群的特点是时间宝贵，Costco通过聚拢同质人群，优选商品品类，致力于产品少而精，降低采购成本，同时培养会员的消费习惯，培育稳定的客户群体。

三是缓冲机制

经济有涨有落，市场瞬息万变，任何一个企业，经营过程绝不可能一帆风顺。因而，水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。

与之相契合的是，企业可以建立“心理水坝”，从企业创始人、高层管理人员到基层员工，每个人都应存有忧患意识，要对环境变化有足够的心理准备，以不变应万变，遇到困难或问题时才能迎刃而解。

玻璃式经营法

所谓玻璃式经营法，简而言之就是企业经营要像玻璃那样透明。

玻璃式经营法诞生于松下电器创业早期，是松下幸之助影响世界的另一个重要经营法则。松下幸之助把企业经营公开透明化的做法概括为玻璃式经营法，后来上升到经营哲学的高度。

起初，松下电器还是由几个人组成的小作坊，生产与销售混在一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。在这种情况下，白手起家的松下幸之助，没有老板与雇员之间的界限，所有人都可以说是合伙人。所以，松下幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了松下幸之助的玻璃式经营法的经营习惯。

松下幸之助说：“企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下有依赖上司的心理而盲目服从。每个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营上的所有实况。”

玻璃式经营法实际上主要是关于企业内部管理的内容。松下幸之助曾经解释说，最初是天天算账，当经营略有扩大、开始规范化时，便让会计把每个月盈亏情况向所有员工公布。在松下电器，这是习惯和常态，与当时的其他企业相比，这是一种特立独行的做法。

松下幸之助很快发现，这种做法具有明显的经营优势，因为其他企业都不这样做，有的老板本人也糊里糊涂，一旦家大业大就不清楚整体的经营状况，不具备透明公开的基础。松下幸之助则不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时公开每个员工的贡献情况。这一举措，正面效应十分明显，相对于其他企业的员工，松下电器的员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此催生出员工的主人翁意识，员工的士气也得到提高。

还有技术公开，也是松下电器的一大特色。在许多大企业里，技术是严格保密的，普通工人只在流水线上操作一两个工序，技术机密是不允许他们过问的，而松下幸之助却主张将技术公开并传授给普通工人。

福耀玻璃的曹德旺，演绎了中国版的玻璃式经营法，他立志要为中国做一家像玻璃般透明的企业。

信奉事无不可对人言的曹德旺，将这一性格烙印于福耀玻璃身上，以做到规范、做到公开透明为经营原则。曹德旺说：“我把真实情况都公告了，怎么判断是你的事。”

福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但会努力将公司各方面信息进行公开披露。

松下幸之助所主张的玻璃式经营法，其实质就是对人的尊重与信任。而构成一个企业，其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素，企业就会充满生机与活力。从另外一个角度看，企业是属于全体投资人的资产，是全体员工赖以谋生的工作平台，是国家财政的基础，更是社会供应链上不可或缺的一环。（本文内容由本刊编辑整理自郑义林老师的《攀登者：松下幸之助的经营哲学》一书，机械工业出版社出版）

松下幸之助的经营之道

松下认为，经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀。企业如同宗教，是一种除贫造富度众生的事业。松下幸之助曾经直言不讳地说：“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但他同时又声言，“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，他甚至把企业当作宗教事业来经营。这种从表面文字上看来是矛盾的经营理想，在松下的人生、经营实践中，却是高度统一的”。如果作一简单的解释就是：正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中，才要不折不扣地强调赚钱、赢利，只有这样才是对社会的贡献；相反，不赚钱，亏损，社会也必将“亏损”。反过来说，如果组成社会的团体、个人都亏损，何来社会的“赢利”？社会何以发展？赚钱赢利与贡献社会的矛盾，是不难解决的，困难的是树立服务、贡献社会的信念，并把它付诸行动。

松下是基于怎样的认识树立起贡献社会的企业信条的呢？他是基于对人、人生的认识。松下幸之助的成功，不仅在于他是赚钱的好手，是优秀的企业家，也在于他是一个真正的人、伟大的人。他的许多经营理念，实质上是基于他对人和人生的认识的。松下认为，人幼时需父母的抚养、社会的培育，所以应有所回报；企业也应如此。这就是松下经营理想最简明的逻辑。经营企业和经营人生从本质上说是一致的。松下认为，“一个小公司，其存在虽不能裨益社会，但最少不能危害社会，这是它被允许存在的最基本理由。如果公司成长了，拥有数百名或数千名员工，把不危害社会作为存在的唯一理由就不够了。它不但不能危害社会，还应该在某种方面受到社会的喜爱和欢迎，这才是基本的经营方针。公司大到有员工几万人，它的举手投足都可能对社会造成很大的影响，相应地，就应该对国家社会有很大的贡献，经营方针也当然地应与此适应。松下还指出，贡献社会不仅应该是经营的理想，也应该是理想的经营方法，是有灵魂的经营方法。原因很简单，企业的存在和发展都要依赖和仰仗社会。只为自私，不作任何回报的公司，怎么能够在社会中存在和发展？我们在前面已经了解到，松下把宗教事业和企业经营联系在一起，那是他在参观了一个宗教团体的总部后回程途中的联想。他认为，宗教的宗旨是指导人们解脱精神烦恼，享受人生幸福，是指向精神的；企业经营的宗旨是无中生有，除贫造富，是指向物质的。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣，同宗教一样，也是神圣的事业。松下认为，使产品像自来水那样充足而廉价，这应该是思想每一个经营者追求的目标，也是经营者的义务和使命。实业家的使命就是在克服贫穷，造福社会，为人民建立幸福的乐园。

松下和公司工会的关系，一直是比较融洽的。但是，有一次工会机关报刊登的一篇文章，却让松下大为恼怒。起因是报上刊登了一篇文章，嘲笑松下制造物美价廉产品以服务社会的自来水经营理念，否定了公司的经营宗旨。尽管遭到了这样的抨击，但松下依然不改初衷。“自来水经营哲学”是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。这是松下根据自己的人生体验，受到自来水的启发而总结出来的。他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到更便宜的水准。1932年5月5日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下向全体员工表明了自己的这种信念，并把它确定为公司的经营哲学，要求全体员工遵照执行。松下在演讲辞中讲道：“大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望。“松下电器公司要以达成这些使命为我们的目标，今后更要全力以赴、更上层楼，期待早日完成使命。我殷切希望诸君能深刻体察这一目标和使命，并共同努力达成之。松 *** 会到，以透明、公开的方式，让干部和员工了解企业的目标和目前的状况，建立互相的了解、信任，可以加强责任感、提高工作热情，达成既定目标。

松下经营秘诀中，有三项是最突出的，即自来水经营理念、水坝式经营法和玻璃式经营法。

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