今天给各位分享优化组织架构的知识，其中也会对什么叫组织架构进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
组织发展是一个不断成长和调整的过程。当企业发展到一定阶段，出现重大问题，解决效率，处理危机时，都需要优化组织结构。那么组织优化该如何入手？正睿 *** 小编告诉你如何从组织优化的前提、过程、原则和方法四个方面着手组织优化。
一、组织优化的前提
1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。
2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。
3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。
4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。
二、组织优化的流程
1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。
2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。
3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。
4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。
5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。
6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。
7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。
三、组织优化的原则
1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。
2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。
3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确
四、组织优化的方法
1.对组织结构进行优化
对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。
2.对业务流程进行优化
传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。
3.对人力资源进行优化
人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。
4.对人文进行优化
通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。
以上就是正睿 *** 小编整理的关于组织优化该如何入手的相关内容，希望对您有所帮助。
一、完善企业组织结构的前提
1.领导层的确定，组织优化是自上而下的，要开展这项工作，就意味着要得罪一部分来满足企业的需要，如果没有领导层的支持，那么组织优化工作就很进行下去。
2.前期工作要准备到位，通过客观的组织诊断，准确找出问题的症结所在，可以从人员结构、管理幅度、集权程度、职业化程度、分工形式等要素来进行组织诊断，从而判断出具体的症结。
3.执行组织优化和决策的人员要体现出专业能力，不仅要掌握组织理论，更要对整个项目有清晰的认知，尤其是执行团队。如果对项目没有明确的了解，只是按照自己的思想来操作，不但起不到好的效果，还会出现负面影响。
4.组织优化的工作量大、耗时时间长，一个大工程，虽然为了提高工作效率，组织工作者平常也会进行一些局部优化，但是一旦涉及到了全局优化，就一定要找出问题的根源。
二、完善企业组织结构的流程
1.发现问题，找出业务痛点，决策层对组织优化达成一致要求。
2.进行组织诊断，明确问题症结，再次确定组织优化需求。
3.根据实际情况，明确组织优化的方式、内容、执行者、范围等。
4.分析实施组织优化需要承担的风险，总结过往的经验教训，找准切入点。
5.根据变革的性质、选择实施变革的方式，制定相应的策略。
6.正式执行组织优化计划，在这个过程中根据出现的问题和实际情况进行适当的调整。
7.在实施组织优化的时候如果遇到问题，可以引入专家，协助实施组织优化。
三、完善企业组织结构的原则
1.以业务经营为主：实施组织优化都是源于经营业务的需要，最后也必须回归到业务上来。
2.遵守市场规律：组织优化是不可逆的，所以必须符合市场行情，遵守规律。
3.始于决策层：组织优化是从上之下推动的，只有在决策层的领导和指挥下，目的性和针对性才更加明确
四、完善企业组织结构的方法
1.对组织结构进行优化
对组织结构进行优化是目前比较流行的方法，通过改变或调整组织结构，来改变管理层级和管理幅度可以改善员工关系和工作行为。
2.对业务流程进行优化
传统的以职能为中心的管理模式，使得组织结构臃肿、而且流程复杂、效率低下，要解决这些问题，就必须重新调整和设计业务流程，取得突破性的改变。
3.对人力资源进行优化
人力资源的管理要引进新的理念、技术和方法，尤其是要更加关注员工的技能和经验。人力资源优化策略内容包括员工激励、结构性裁员、重新设计任务等。
4.对人文进行优化
通过有效的沟通、决策制定等方式来改变组织成员的工作态度和行为。
一、企业的三种常见组织形式
在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。
（一）组织特征
1、 直线职能制
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。
2、 事业部制
按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
3、 矩阵制
有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够
减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。
（二）事业部与矩阵制组织模式对比
1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比
1）事业部制
优势
• 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
• 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
• 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
• 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问
• 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
劣势
• 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
• 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低
• 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
2）矩阵制
优势
• 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率
• 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通
• 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源
• 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力
劣势
• 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、 *** 以及有技术专业要求较高的领域
• 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段
• 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制
• 缺乏全局观、整体性、连续性
2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工
1）事业部制
总部
• 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导
• 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司
• 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行
• 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导
业务单元
• 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的
• 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人
• 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权
2）矩阵制
总部
• 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导
• 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开
• 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细
业务单元
• 业务管理 *** 为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开
• 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据
• 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、资源配置、经营计划等，主要集中在操作层面
3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比
1）产品事业部
适用情况
• 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置
• 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性
• 各产品（品牌）部运作所需要的资源具有独立性或专一性
优势
• 专业化经营，有利于资源的合理配置和专业能力的提升
• 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰
• 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性
• 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
劣势
• 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
• 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
• 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用
2）区域事业部
适用情况
• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
优势
• 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
• 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
• 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、采购、生产等完成的职能模块
劣势
• 区域管理人才的引进和培养面临困难
• 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大
• 地域的限制不利于总部战略的实施和执行
3）价值链事业部
适用条件
• 对价值链的整合能力
• 低成本的运营模式
• 总部具有协调各事业部利益的能力
优势
• 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节
• 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本
• 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁
劣势
• 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战
• 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势
• 事业部之间的利益关系需要平衡
二、组织优化原则
1、组织设计原则
1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要
2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象
5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效
6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用
7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性
8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
2、其他因素
1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整
2）组织环境：环境复杂性
3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响
4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化
5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求
三、基于业务的组织优化思路与方法
（一）组织优化“一三四”法
一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。
四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。
（二）组织优化方法的运用
1、流程型组织
第一步：对内部运营问题进行诊断
案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。
第二步：对关键流程进行优化
案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。
第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整
案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以采取优化职能的方式优化流程。
第四步：战略与价值链分析
案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。
第五步：形成组织优化的核心结论
案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。
2、矩阵制组织
第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断
第二步：明确组织总体调整思路
案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。
第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置
案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、 *** 策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售 *** 公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力资源等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、 *** 管理、供应商管理和人力资源管理。
同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应 *** 为业务决策、监控与支持平台，项目公司应 *** 为业务管理与执行平台，供应商应 *** 为外包业务执行平台。
根据管控模式和总部/项目公司 *** ，总部和项目公司职能建议如下：
总部：投资管理、成本管理、工程管理、 *** 管理、供应商管理和人力资源管理。
项目公司：工程、销售、财务、行政。
根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力资源中心、和 *** 管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、 *** 策划部、人力资源部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目 *** 管理、成本管理、运营控制、行政人力资源、财务与资金。
根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、 *** 部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、 *** 部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。
3、事业部制组织
第一步：组织调整思路。
案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。
1）管理诊断发现:
案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。
2）发展战略需要
案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。
3）管控模式要求
案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。
4）资源能力匹配
案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。
5）标杆企业经验借鉴
案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。
第二步，组织调整总体结论
案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期采用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和 *** 等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、采购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。
第三步，总部部门调整
案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果采取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力资源部、财务部、采购中心、研发中心。
第四步，事业部设置方案
案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。
首先，职能不能重复，把只能重复的部门去掉，或者可以精简的几个部门进行精简融合；
其次，根据企业的特点来设置组织架构的形式，目前使用最多的组织架构有垂直式、扁平式、交互式等；不同的企业适合的形式也不一样，例如一般大型连锁企业，就适合垂直交互式的架构，这样有利于部门间的对接协调与工作效率，工厂适合扁平式的架构，这样立于行动的高度统一。
主要看你们企业是哪一类。
另外对于企业的发展阶段也有不同的架构设计方案。
比如一个企业在初创期，尽量使用扁平化，或交互式。因为这个阶段一是部门不多，而且很多人身兼多职；二是扁平化有利于相互沟通与协调，有问题也能及时发现。
但是到高速发展期，或具有一定的体量与规模后就必须要改变，不然就跟不上企业的步伐，结构或拖后腿。
大型企业在设计组织架构的时候，如果是连锁企业，一定要记得，采用体系化兼交互式的组织架构。
例如运营体系、总部职能体系、商品体系、市场体系等等体系集中建设，有利于提高部门间的协作与效率，交互式是为了弥补这个方式的不足，比如，职能体系中人力资源部的培训部，如何与运营体系中的培训进行协作，就跟军队一样，一支基层部队的政委规底层部队管辖，但也要对政治部上级部门负责，一样的道理。如果还有疑问可以继续问我。
优化组织架构的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于什么叫组织架构、优化组织架构的信息别忘了在本站进行查找喔。
版权声明：本站所有资料均为网友推荐收集整理而来,仅供学习和研究交流使用。
工作时间：8:00-18:00
客服电话
电子邮件
扫码二维码
获取最新动态
