质量改进（质量改进和质量控制都是质量管理）

2023-09-21 阅读 12 评论 0

摘要：今天给各位分享质量改进的知识，其中也会对质量改进和质量控制都是质量管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！如何做到质量持续改进如何做到质量持续改进如何做到质量持续改进。质量管理，无论是对企业来说，还是消费者，都是格外关注的一个词。对于企业来说，质量关乎企业形象，决定企业成败。以下分享如何做到质量持续改进方法，仅供参考如何做到质量持续改进1 质量持续改进也

今天给各位分享质量改进的知识，其中也会对质量改进和质量控制都是质量管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

如何做到质量持续改进

如何做到质量持续改进。质量管理，无论是对企业来说，还是消费者，都是格外关注的一个词。对于企业来说，质量关乎企业形象，决定企业成败。以下分享如何做到质量持续改进方法，仅供参考

如何做到质量持续改进1

质量持续改进也叫PDSA循环。 P-D-C-A循环是由美国Shewhart博士所提出，称为Shewhart循环，在1950年代，日本人将其改称为戴明循环(Deming cycle)。此循环是不断重复计划(plan)、实施(do)、查核(check)和处置(action)等四项活动。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

PDCA循环的“四阶段、八步骤

1、P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

步骤一、选择课题

新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如、一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造 *** 力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

步骤二、设定目标

明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如、一种新药的开发必须掌握了解 *** 部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

步骤三、提出各种方案并确定更佳方案

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出更佳的方案是较有效率的方法。

筛选出所需要的更佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

步骤四、制定对策

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即、为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

2、D阶段

即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

步骤五、实施对策

对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

3、C检查效果

即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六、效果检查。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行更佳方案的确定。

4、A阶段处置

步骤七、标准化。

对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和 *** 。

步骤八、问题总结。

对于方案效果不显著的或者实施过程 *** 现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如、设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

如何做到质量持续改进2

一、质量管理之持续改进的概念

持续改进是增强满足要求能力的循环活动，是一种螺旋上升的PDCA循环活动，强调持续是指"PDCA"循环后又开始新的一轮"PDCA"，如此"循环不断"，永无止境。换句话说，持续改进是组织为达到其质量方针和目标，致力于不断提高组织的有效性的过程;“持续”的涵义是指对过程的改进要逐步前进，持续改进反映了顾客增长的需求和期望并确保质量管理体系的动态发展。

持续改进的范围包括质量、效率等方面，而质量改进含产品质量、过程及质量管理体系有效性和效率的提高，它不限于对已发现或潜在的"不合格"采取纠正和预防措施，对于"合格"的方面也存在着改进的机遇，由于外界环境不断变化，技术在发展，顾客的需求也不断提高，满足需求的能力也应不断地增强，据此需要开展系列持续改进活动。

通过对过程的改进实现改进，包括提高质量水平、减少浪费和提高效率。每个过程都存在改进的机会，据此，应对所有过程进行分析并不断改进。同时，按优先次序排列过程，找出并做好主要过程。

持续改进是质量管理体系的动力，改进质量管理体系旨在达到新水平，即在质量，服务和成本方面超越历史水平，不断创新记录，达到新的控制水平，而不是在原有水平上周而复始。

企业在质量管理、持续改进中，可以从以下几方面进行：

1、完善公司质量目标、各部门分目标以明确工作要求和改进方向

2、完善质量管理体系文件，特别对部门职责、工作流程按照公司实际情况进行相应改进。

3、通过内部审核、日常考核考评检查和外部对顾客调研调查数据，分析研究改进措施，寻求不断改进的机会并安排实施改进活动。

4、实施纠正和预防措施，实现不断改进。

5、根据管理评审中评价改进措施的效果，完善相关文件及流程实现不断改进。

二、质量管理体系持续改进的几点建议

针对质量管理体系持续改进存在的问题，建议从以下几个方面加强持续改进工作，确保体系的有效运行。

1、端正贯彻质量管理体系的态度，提高对ISO9001标准的认识，实施全员质量管理。

从公司两年体系运行来看，广大干职员工对体系的了解和掌握已具备了一定的理论和实践基础，对推行体系有了较好的认识。但员工的素质和认识还远远不能达到质量管理的要求，还不能很好的将其运用到工作中去。如对各部门的职责还有不够清晰的地方，对质量管理的认识普遍不够系统和全面等，为此对如何运用其为企业管理服务还需做大量的工作。

2、在今后的体系运行中，需要不断加强培训，提高全员对ISO9001标准的理解和认识。

重点进行以下三个主要方面的培训，一组织相关人员进行内审员外培，弥补因人员调动、离职等原因造成的专业人员缺乏，提高内审水平。二组织全员培训，各部门每季度组织部门人员学习培训，重点对各部门领导进行质量目标、部门职责、企业管理等方面培训，不断深化认识，提高管理效果。三对特殊岗位、生产岗位进行专业技能培训，坚持全员参与，把质量管理贯彻到每一个工作环节中去，并把公司经营管理理念和要求充分融入质量管理的各个环节。

3、把握ISO9001标准的精髓，制定切实可行的体系文件，确保其“系统化、持续化、可操作性”。

策划、制定和改进体系文件是实施质量管理体系有效性的关键。各部门应根据实际制定本部门具有可测量性的科学的质量目标；要落实各部门管理职责，修订岗位人员的职责权限，完善相关工作流程，使每位员工都能按其职责权限展开工作；要建立持续改进的机制，随时对不实用的文件进行修正，以确保文件的可操作性。

4、强化监督考核机制，促进质量管理体系的有效运行。

建立行之有效的质量监督机制，形成事事有人管，处处有考核的制度。对出现不符合在采取纠正和预防措施的同时，及时改进、完善相关制度、流程避免不符合情况再次出现；实施有效的内部审核，采取不定期的内审方式，及时发现体系运行中存在的问题，及时采取纠正措施，实现持续改进。

5、建立“PDCA”管理模式，推动质量管理体系的持续改进。

在全员质量管理的前提下，倡导对每一个项目、每一项工作推行“PDCA”（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：验证；ACTION：改进）的循坏管理模式，通过质量方针、目标考核、经营过程的监视和测量、内部审核、数据分析、预防和纠正措施、管理评审等日常工作促进质量管理体系的持续改进。

企业实行持续改进，需要进行的是一系列的改革措施，质量管理需要员工与领导的同心协力。成功地实行持续改进对企业来说，是符合时代需求的，也是在竞争中占据有利地位的重要措施。

如何做到质量持续改进3

一、P、D、C、A循环圈滚动理论

品质体系按照管理循环运转时的特点：

1 、大环套小环，小环保大环，一环扣一环，推动大循环。

2 、以预防为主就必须在产品产生、形成和实现的'全过程充分重视品质管理，品质管理的重点从品检把关转到预防，转到开发设计生产制造上来。这不仅可以做到防患于未然，而且可以减少许多因品质问题而产生的不必要的浪费。

3 、开发设计是产品品质产生阶段，产品设计上若存在品质问题，无论制造过程怎幺严格控制，生产出来的产品总是存在"先天不足所以要求产品设计过程严格按科学的程序进行，切实抓好产品设计过程的审核和鉴定，做到早期报警，把品质问题消灭在形成过程之中。在方法上，充分利用数理统计等科学的方法，揭示品质运动的规律。

4 、通过工序能力的测定和控制图的使用起预防作用。无论是工序能力的测定或使用控制图，都需要通过产品检验取得一批或一组资料，进行统计处理后方能实现。这种检验的目的，不是为了判断一批或一组产品是否合格，而是为了计算工序能力的大小和反映生产过程的状态。如发现工序能力不足，或通过控制图表明生产过程出现了异常状态，则要采取技术组织措施，提高工序能力或去除生产预防作用是非常有效的。

5 、通过工序生产时的首件与巡检起预防作用：

当一批产品或一个轮班开始加工一批产品时，一般应进行首件检验，当首件检验合格并得到认可时，方能正式成批投产。当设备进行修理或重新调整后，也应进行首件检验，其目的都是为了预防出现大批不合格品。

正式成批投产后，为了及时发现生产是否发生了变化，有无出现不合格品的可能，还要定期到工作现场现场去巡回抽检，一旦发现问题，及时采取措施予以纠正以预防不合格产生。

二、原因分析

1 、所谓原因分析

就是为了预防产品缺陷发生，防止发生类似影响产品性能，可靠性，安全性的故障，对可能发生的故障和潜在的因素进行系统地分析研究，提前预防和消除隐患。产品形成过程中的高故障率导致废品率增大，从而提高了生产成本，产品质量是故障变化量的函数，即故障种类数量越多，质量越低，反之亦然。缺少一个有效的故障信息早期报警系统，不但会增加生产成本，而且也会降低产品在使用中的性能。通常，故障分析可以分为早期性故障分析和失效分析两类。

2 、故障分析的要点

应用固有技术和经验；

一个不漏地列出所有构成产品系统的各个部件可能发生的故障模式，并进行分析；

分析这些故障发生后将会造成什幺影响；

测算故障发生的概率；

比较故障影响的轻重；

分析故障检出的难易程度；

找出重点；

提出设计中重点改进的项目。

3 、故障分析的方法

故障模式和影响分析法FMEA（failuremodcandcffcct *** ysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法。

失效分析法 - 故障树分析法FTA（failttrce *** ysis）FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。

三、改善对策

不良的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。

1 、暂时对策

暂时对策是"为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施"。

暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。

暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。

暂时对策是品质改善的必要手段之一。

2 、永久对策

永久措施是指"为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施"。

永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。

同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。

四、标准化

1 、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。它体现在一系列技术和管理的"文件"上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。

2 、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。

3 、技术标准是企业标准的主体。它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。

4 、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。

5 、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。

这表现在：

a 、标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；

b 、产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；

c 、产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；

d 、围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；

e 、标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；

f 、采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。

g 、标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志。

质量改进的内容有哪些

质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量，其方法是质量控制。另一类是改进质量，其方法是主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，即质量改进。

质量改进的步骤本身是一个PDCA循环，即计划（Plan），实施（Do），检查（Check），处置（Action）四个阶段内容如下：

质量改进

包括制定方针，目标，计划书，管理项目等；

按计划去做，落实具体对策；

实施了具体对策后，验证其效果；

总结成功的经验，实施标准化，以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进计划提供资料。

质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进；由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响改进的成效，甚至会徒劳无功。质量改进的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量管理委员会。二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组。

质量改进手册

质量改进包括哪些内容

质量改进

概述

含义

意义

基本途径

基本过程

理论模式

1摘要

2基本信息

3概述

定义

简介

4含义

对象

最终效果

变革过程

缺陷类型

5意义

6基本途径

7基本过程

8理论模式

控制改进

改进策略

9七种工具

10七大目的

11改进对象

质量改进

项目选择

12实施

基础

克服阻力

步骤

13有效实施

质量改进（Quality Improvement），是为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。现代管理学将质量改进的对象分为产品质量和工作质量两个方面，是全面质量管理中所叙述的“广义质量”之概念。

质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。当质量改进是渐进的并且组织积极寻找改进机会时，通常使用术语“持续质量改进”。质量改进的对象是产品或服务质量以及与它有关的工作质量。质量改进的最终效果是获得比原来目标高得多的产品（或服务）。质量改进有既定的范围与对象，借用一定的质量工具与方法，满足组织更高的质量目标。

基本信息

中文名

质量改进

外文名

Quality Improvement

分类

产品质量和工作质量

含义

为向本组织及其顾客提供增值效益

概述

定义

质量改进（Quality Improvement）为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。

简介

质量改进

质量改进的步骤本身是一个PDCA循环，即计划（Plan），实施（Do），检查（Check），处置（Action）四个阶段内容如下：

包括制定方针，目标，计划书，管理项目等；

按计划去做，落实具体对策；

实施了具体对策后，验证其效果；

总结成功的经验，实施标准化，以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进计划提供资料。

质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进；由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

质量改进手册

含义

ISO9000：2000的定义是：质量管理的一部分致力增强于满足质量要求的能力。

美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出：质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。由此可见，质量改进的含义应包括以下内容：

对象

它包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。前者如电视机厂生产的电视机实物的质量，饭店的输出服务质量等；后者如企业中供应部门的工作质量，车间计划调度部门的工作质量等。因此质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念。

最终效果

质量改进的策划与实施

朱兰认为：质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。如此工作必然得到比原来目标高得多的产品质量。质量改进与质量控制效果不一样，但两者是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。

变革过程

质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。由于时代的发展是永无止境的，为立足于时代，质量改进也必然是“永无止境”的。国外质量专家认为：永不满足则兴、裹足不前则衰。

此外，还要深刻理解“变革”的含义，变革就是要改变现状。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。因此，了解并消除这些阻力，是质量改进的先决条件。

缺陷类型

在质量管理过程中，既要及时排除产品的质量缺陷，又要保证产品质量的继续提高。缺陷是质量管理的主要对象，缺陷是指不满足预期的使用要求，即指一种或多种质量特性偏离了预期的使用要求。一般情况下，质量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型。

（1）偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷

它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展，因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急 *** ”，采取对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“恢复常态”。

（2）长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷

它是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉，但习以为常，缺乏采取措施的紧迫感。例如，某车间不合格品率由15%下降到4%，并长期停滞在该水平上，人们认为4%的不合格品率是天经地义之事，从而不思改进。长期性质量缺陷不易引起人们的重视，所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢 *** ”，对其采取的对策是“质量突破”方式，其目的是“层次提高”。

意义

质量改进有很高的投资收益率；

可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；

提高产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；

通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；

有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。

基本途径

企业跨部门人员参加的突破性改进；

由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

基本过程

任何一个质量改进活动都要遵循的基本过程是PDCA（由Walter Shewhart提出）循环过程。即：策划（plan）、实施（do）、检查（check）、处置（action）四个阶段，这四个阶段一个也不能少，大环套小环不断上升的循环。

理论模式

这里主要研究两个问题，第一是质量控制与质量改进的本质对比，第二是质量改进的典型管理策略。

控制改进

质量改进

质量控制的目的是维持某一特定的质量水平，控制系统的偶发性缺陷；而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革，使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。质量控制是日常进行的工作，可以纳入“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作，达到既定目标之后，该项工作就完成了，通常它不能纳人“操作规程”，只能纳入“质量计划”中加以贯彻执行。

改进策略

质量改进流程

世界各国均重视质量改进的实施策略，方法各不相同。美国麻省理工学院RobertHayes教授将其归纳为两种类型，一种称为“递增型” 策略；另一种称为“跳跃型”策略。它们的区别在于：质量改进阶段的划分以及改进的目标效益值的确定两个方面有所不同。

递增型质量改进的特点是：改进步伐小，改进频繁。这种策略认为，最重要的是每天每月都要改进各方面的工作，即使改进的步子很微小，但可以保证无止境地改进。递增型质量改进的优点是，将质量改进列入日常的工作计划中去，保证改进工作不间断地进行。由于改进的目标不高，课题不受限制，所以具有广泛的群众基础；它的缺点是，缺乏计划性，力量分散，所以不适用重大的质量改进项目。

跳跃型质量改进的特点是：两次质量改进的时间间隔较长，改进的目标值较高，而且每次改进均须投入较大的力量。这种策略认为，当客观要求需要进行质量改进时，公司或企业的领导者就要做出重要的决定，集中更佳的人力、物力和时间来从事这一工作。该策略的优点是能够迈出相当大的步子，成效较大，但不具有“经常性”的特征，难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。

质量改进的项目是广泛的，改进的目标值的要求相差又是很悬殊的、所以很难对上述两种策略进行绝对的评价。企业要在全体人员中树立“不断改进”的思想，使质量改进具有持久的群众性，可采取递增式策略。而对于某些具有竞争性的重大质量项目，可采取跳跃式策略。

七种工具

1.因果图（石川馨图）

1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。

a.因果图的作用：导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。

b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发散整理法。

注意事项：

确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；

确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；

质量特性和因素尽可能量化；验证。

因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

2.排列图（柏拉图）