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关闭香港门店 李宁“断臂自救”
李宁公司正努力“让改变发生”。
9月12日，李宁(02331.HK)公司确认，公司旗下的香港尖沙咀分店已于本月初结业，该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店，于2012年10月落户。对于关闭香港门店的原因，李宁公司并未正面表态，而是从宏观策略角度表示，关闭香港门店的作法，是为了更关注内地市场。
一位从事体育 *** 的人士认为，按照李宁公司目前状况来看，内地市场问题尚应接不暇，关闭香港门店，收缩国际市场战线，相当于断臂自救。从传播上，会影响到李宁品牌的国际化形象，但是，从实际意义角度看，可以减少公司出血点。
国际化停摆？
在李宁公司官方表态背后，香港门店关闭有更现实的原因。
不良门店造成的成本之压，正是关店的主要原因。8月22日，李宁公司半年报发布时，李宁公司执行副主席金珍君表示，为节省成本，李宁公司已于上半年整体关店1200间，关店比例达15%，而关闭的标准是低效门店。
这是近两个月内，李宁公司第二次遭遇类似问题。7月9日，李宁公司确认，已于今年7月4日收到LN PLUS IBEROAMERICA S.L.(授权商)的邮件通知，由于西班牙市场环境恶化和自身经营不善，申请破产。
2012年开业之时，香港门店被时任李宁公司CEO的张志勇视为国际化的桥头堡。当时，香港门店的作用是作李宁产品测试，为品牌国际化做铺垫。按照他的规划， 到2018年李宁将成为全球五大体育品牌之一，届时李宁将有20%以上的收入来自海外市场，2012年年底前将在东南亚开设70-100家羽毛球专卖店。
公开数据显示，2012年，李宁公司海外收益占总营收比例为1.4%，而到了2011年，该比例约达1.9%。与既定计划相比，时间过去3年，李宁公司海外营收占比并未有大的变动。伴随西班牙授权商破产等事件影响，李宁公司的国际化目标短期内无法实现。
前述 *** 人士称，“李宁公司现在更为重要的问题是如何实现自救。从李宁回归公司管理以及张志勇的离职，可以看出李宁本人已经意识到挑战的严峻性。”
李宁公司表态称，海外市场毕竟有很多情况和内地市场不一样，包括香港在内的海外市场业务还是一个探索阶段，并且要以风险可控、成本可控的方式进行。目前公司的'策略还是专注在内地市场的发展。
艰难自救
在国际化收缩的同时，李宁公司已经确定了“自救”的策略。
该策略的第一阶段即改善渠道存货、提升渠道盈利能力;第二阶段会专注于改善集团的供应链、 *** 和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验;第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。
清理库存成为李宁公司“自救”不可避免的一步。2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。李宁2011年年报数据显示，2011年全年平均存货周转天数为73天，较2012年的52天增加21天，几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍。
2011年年报显示，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2012年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2012年同期大增63.48%。
6月12日，根据李宁公司公告显示，公司第四季度订货金额出现高双位数跌幅。其中，鞋类产品的订货金额出现低双位数跌幅，其平均零售价及订货量分别有低单位数及低双位数跌幅。服装方面，订货金额出现逾20%的跌幅。李宁公司预计，全年亏损将在2.26亿元。
前述体育 *** 人士称，对于体育用品行业而言，高库存危害极大，会对从设计、采购到销售整个链条产生不良的副作用，因此，李宁公司的做法是正确的。
对于两个月前公布“自救”计划的李宁公司而言，挑战依然严峻。李宁2012年半年财报显示，公司上半年收入38.80亿元，同比减少9.5%;归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是，安踏体育上半年营业额为39.34亿元，净利润为7.70亿元。
按照李宁公司相关表态以及三阶段“自救”节奏安排，改善渠道存货、提升渠道盈利能力最早或在下半年取得成效。但美银美林指出，李宁公司的营运改革仍存不稳定因素，预计盈利有待至明年下半年才见改善。 ;
近期，李宁处于多事之秋，高库存、多店关闭、疯狂打折的报道铺天盖地席卷而来。面对耐克和阿迪达斯等外国同行及本土低成本品牌的竞争，这个由中国前体操运动员李宁创立的同名公司如今举步维艰。 从相关新闻报道来看，李宁公司的问题似乎是库存和 *** 无力造成的，或者说是战略不清晰造成的，又或者是由单店赢利能力下降造成的。从这些角度来看，似乎所有人的观点都是正确的，因为它的确揭示了李宁公司的某些问题。但从服装业界来看，这些问题都是表象的问题，远远未触及李宁公司的核心问题。 那么，李宁公司究竟遇到了什么问题？从某种层面来说，李宁公司现在遇到的问题将是中国制造或中国大中型规模企业将必然遇到的升级难题。 带着疑问，记者专访了处于此轮高库存舆论漩涡中心的李宁公司。 一问公司库存 记者：对于外界流传的李宁公司高库存和多店关闭的报道，贵公司如何看？公司库存状况究竟如何？ 李宁公司：高库存问题是过去几年整个体育用品行业甚至整个服装行业共同面临的问题，主要原因是过去几年过分依赖开店的扩张模式，由于投资者无法看到终端sell-through销售数据，因此上市公司非常重视sell-in数据，从而导致库存积压的问题。同时随着竞争愈发激烈，厂家对其产品及品牌附加值却愈发忽视，更加深了整个行业的库存上升问题。 短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 未来，李宁公司清理库存的措施主要还是包括：加大打折促销力度，进一步建设清货渠道如加强高效率工厂店建设以提升清货能力，减少给零售端的sell-in压力。同时进一步调整零售端店铺的布局，提升零售管理能力。 二问核心团队 记者：外界普遍认为李宁公司在实施转型和创新发展的关键时期，缺少关键的人。实际情况是怎样的？ 李宁公司：今年7月初，李宁公司实施重大行动，公布未来计划以增强营运能力。集团宣布其管理团队的变动及委任新董事会成员的安排。集团现由创始人及执行主席李宁先生及执行副主席金珍君先生带领。 李宁先生积极地投入到企业发展变革中。他的视野帮助公司成为了业内的佼佼者，也同样为公司的发展战略发挥重要作用。李宁先生主要负责外部事务，包括与 *** 、银行、体育队、媒体等的关系发展和维护。 金珍君先生则负责李宁集团的内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。他为李宁带来的是其在快速增长战略的丰富专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。金珍君先生具有深厚的全球和国内零售行业的管理和经营经验，而且其建立公司的操作能力和推动企业转型的记录得到广泛的认同。 今年7月，集团董事会引入拥有丰富零售行业管理经验的新成员以优化管理结构。现在公司拥有4名执行董事、3名非执行董事、4名独立非执行董事，独立非执行董事人数超过所有董事的三分之一，充分体现良好的企业治理水平。 同时，公司也在市场 *** 、供应链、销售、产品和渠道等领域引入优秀人才建立强健的管理团队： 首席市场官：CMO来自台湾，拥有20多年丰富的跨国公司 *** 管理经验，在宝洁、强生等多家国际知名公司担任 *** 总监等关键职位，专注消费者洞察，具有很强的商业意识。 首席供应链官：8月初，公司对产品和供应链部门进行了组织结构调整，从外部聘用新的人员担任集团的供应链副总裁，其在供应链和运营方面拥有19年的经验，曾任职于在供应链管理方面非常优秀的跨国公司。 首席销售官：8月初，公司任命了 *** 首席销售官，其曾任职于国际某领先体育用品公司，拥有丰富的经验。 首席产品官：集团已经任命了首席产品官，其也曾任职于某国际领先体育用品公司的产品方面负责人，拥有丰富的经验。 在过去一段时间内，通过分工协作、齐心协力，公司在董事会结构调整、管理团队人才引进、奥运整合 *** 、渠道管理、运动资源平台的搭建、公司变革措施推进等各个层面都取得了实质进展，优化董事会管理结构、建立强健的管理团队，加速零售终端存货清理、优化终端库存结构、关闭低效店铺及提升零售效率，实现公司的积极变革。三问品牌建设 记者：当361度在央视风风火火做着宣传的同时，当来自国内的李宁的强劲对手们在逐步增加美誉度的时候，李宁在品牌建设方面做了什么？ 李宁公司：对于竞争品牌我们不作评论。李宁公司专注于自身发展，除宣布并开始实施三阶段变革蓝图计划，以改善公司核心优势以及赢利能力为主要目标积极推进企业变革措施外，在品牌建设上李宁公司也多有重大举措—— 从品牌建设的角度，紧随聚焦核心业务的策略，公司于上半年制定并执行奥运整合 *** 计划，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌 *** ，强化品牌资产。 奥运会之后，李宁在品牌建设上也一直保持较活跃状态。尤其通过重要运动资源的积累，如赞助CBA与签约NBA顶级球星韦德，为品牌形成深厚的资产积淀，有效提升品牌形象。 公司围绕核心运动项目开展众多品牌 *** 的活动与项目—— 在篮球方面，一是赞助CBA：集团于6月份进一步加大投放资源于篮球项目，成功签订了关于集团成为中国男子篮球职业联赛装备的赞助商合作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017，5个赛季。二是签约明星，先是韦德，又于10月成功签约NBA现役顶级球星德维恩·韦德（Dwyane Tyrone Wade），这两大动作是李宁公司重视篮球市场、积累运动资源、提升品牌形象的重要战略部署。 在田径/跑步方面，一方面利用高端突出专业性，如国际田径钻石联赛；另一方面通过草根 *** 活动构建中国跑步文化及专业形象，如北京国际长跑节、李宁中国10公里路跑联赛、各类草根性跑步 *** 活动（Mini FunRun和李宁iRUN）等。 在羽毛球方面，通过多品牌、多渠道、多平台的整合 *** ，强化李宁品牌与羽毛球项目的关联度，如2012年汤尤杯、2012年新加坡公开赛等。 未来，我们仍将注重合理规划公司的体育资源，集中资源在核心运动种类上，进一步巩固李宁品牌作为与中国体育关联性最强的体育品牌，进一步回归体育、回归运动的专业精神，为我们日后的发展奠下深厚的基础。 四问创新变革 记者：虽然，李宁本人重回到公司，但依然存在问题：即是否有能力重新驱动李宁公司创新发展，建立与未来30年宏观市场经济相适应的企业发展体系。从单纯性生产、单纯性终端建设、单纯性品牌建设逐渐过渡到引领和创造新需求的消费时代。李宁本人怎样看待这个问题，将在哪些方面做出努力？ 李宁公司：正如我们过去这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。 短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 但是长期来看，3个方面将继续推动中国体育用品行业的发展—— 中国快速的城市化进程，每年将近1%~2%的乡镇居民转移至城市。伴随可支配收入、参与运动的积极性，以及专业程度的提高，中国消费者的购买力正在逐渐增强。 对产品的购买逐渐向相对高端品牌转移，更加关注产品设计、技术含量、功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品质的企业受益。 除了消费者购买模式的上升，通货膨胀将会继续推动价格的上涨。 体育行业必须通过产品创新，成本控制，渠道建设和品牌提升等方面寻求突破。长远来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。在需求变化和成本持续上升的挑战下，预期未来3年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。我们认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。 李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。将围绕“3个聚焦”战略：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场国内市场，按照三阶段变革蓝图计划，继续积极地在品牌、产品、渠道等方面执行变革策略，致力改善经营业绩，及加强运营效率和战略执行效果。同时集中资源在核心运动种类上，进一步回归体育，回归运动的专业精神。 面对行业不断变化和充满挑战的环境，李宁制订了未来计划及短期措施，即三阶段变革蓝图—— 第一阶段为已重点展开的若干战略和业务方面的短期措施，其中包括：1.重点关注零售终端销售及清理渠道存货；2.改善产品和运营的成本结构；3.加强组织和执行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；5.聚焦核心产品和国内市场；及6.加强品牌投入和改善 *** 效率。 第二阶段（2013 年~2014年）的计划已经处于试行阶段，包括：1.改善供应链管理、 *** 和产品规划模式；及2.提供更多一流的产品及客户体验，以巩固本公司在中国体育用品行业之领先市场地位。 第三阶段（未来2~4年）的中长期计划也已经在规划中，该计划将重点改造业务模式以：1.提高公司和渠道的利润结构；2.在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；3.在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。 公司董事会和管理层认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，集团目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。通过“3个聚焦”战略和三阶段变革蓝图计划，公司积极改善渠道效率、提高运营能力并且着力增强品牌力量。我们相信公司会成功开启发展的新篇章。
2.1
总经理岗位
2.1.1
经理的责任
（
1
）
协助总经理开展各项企业管理工作，主管企业供应、经营及客户开发工作。
（
2
）
根据生产经营的需要，积极组织生产用主、辅料、
包装料的供应，
审批采购计
划及价格。大宗物资采购报总经理批准。
（
3
）
根据企业年度目标，
积极开拓市场，
扩大销售。审核产品成本，向总经理申报
销售价格并严格执行；审定客户订单并及时下达到生产部门，努力防范经营风险。
（
4
）
主动做好客户的服务与联系工作，
做好客户档案资料的管理，
妥善处理客户投
诉及质量纠纷。大宗质量问题及时反馈总经理研究处理，努力保持客户的稳定性。
（
5
）
及时收集市场信息，适时组织产品开发和客户来板的修改与管理工作。
（
6
）
主持组织市场调究，召开产品推介会及企业产品宣传等方面的工作。
（
7
）
加强和完善企业内部经营与物资管理的基础工作，
及时核对用户往来项目，
回
收货款，超定额赊款向总经理汇报。定期组织库存物资盘点，处理物资损益，防止库存物资
丢失与损坏。
（
8
）
做好总经理交办的其它方面的工作
2.2
厂长岗位
（
1
）
协助经理开展公司各项管理工作，主管企业的产品质量、设备、技术及安全工
作。
（
2
）
主持制定企业年度生产规划、月生产计划并分解落实；组织调度各部生产平衡
与协作，按期完成订单，确保准期出货。
（
3
）
组织开展生产、技术、质量、设备、安全和文明生产方面的管理工作，不断改
善生产技术工艺，积极 *** 新技术、新工艺，努力提高生产效能。审定产品纸
样及唛架，审批生产工艺单。
男鞋
高级产品经理
产品专员
男服
高级产品经理
女鞋
产品经理
女服
产品经理
专项
产品经理
助理产品经理
产品专员
产品专员
产品专员
产品专员
*** 总监
（
4
）
组织开展质量管理和质量公关工作，督促检查各工序加工质量，严格按规定的
生产工序加工产品，控制生产全过程质量事故的发生，处理质量事故责任和违
规操作行为，不断提高产品的质量水平。
（
5
）
主持召开生产调度例会、产前分析会、质量分析会，及时处理和调整生产秩序，
保持生产的连续性和稳定性。
（
6
）
及时组织布置安全、文明生产，检查落实整改情况，确保企业生产安全、文明、
有序。
（
7
）
审定产品生产工序及工价，控制生产用工成本。合理调配、招收生产性员工；
加强员工培训及技术管理工作，不断提高员工技术不平；控制员工调整幅度，
最大限度保持员工队伍稳定。
2.3
生产主管岗位
（
1
）协助厂长开展车组生产方面的各项管理工作。
（
2
）做好开货前的物料、工艺等各项生产的研究与准备工作，合理安排货期，跟踪生
产进度，确保按期出货。
（
3
）
负责各车组上货安排，编制旬生产调度排期表，按排期表检查调度各组生产及
时处理生产中的问题，保持全厂生产进度的一致性。
（
4
）
协调车间人员、设备的调剂使用，解决生产工艺中的技术难点，正确指导车间
生产。
（
5
）
确定产品生产工序，
编制生产工价，
在规定的时间内报厂长审批并下达到车组；
审查车组用工计划，主持考试、录用生产员工。
（
6
）
组织生产例会、产前分析会、质量分析会，加强工艺技术管理，检查并纠正违
反工艺的加工行为；检查处理不安全、不文明的生产行为。
（
7
）
按生产工艺及样板要求，检查各工序加工质量，分析质量参数，制定加工质量
责任。
（
8
）
及时组织处理可返工的成品质量问题；协助厂长考核生产岗位的责任制检查；
处理外协加工产品的质量和进度。
3
总部职能（负责人：丁玉东、尚晶晶
年级专业：
2012
市场 ***
3
班
学号：
1004620307
、
1004620216
）
3.1
研发的职能：连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适
合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品
(
或服务
)
研究，在顾
客可以接受的合理价格之内，
考虑除了对商品及服务的研发处，
如何使连锁运作更加效率化，
以及使连锁不断升级，
也是研发机能的范畴。
必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向
努力。
3.2
*** 的职能： *** 是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形
象的塑造与建立、
*** 媒体的运用等等，
故 *** 的任务在于如何通过各种工具、
手法及种种
可行且具体事项，来提高门店的营业额。
3.3
教育训练职能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店
或门店，
也就是如何将连锁运作成功的经验，
有系统地让门店接受并可以很快地运用，
这期
间，教育训练扮演了内
(
总部人员
)
、外
(
加盟店
)
部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无
经验的门外汉，
得以在最短的时间内进入该运作领域；
也可使运作熟练的执行者，
提高其经
营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
3.4
指导职能：总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间
的桥梁，
避免其有所断层；
二则指导人员可以快速地提供更好度的经营技术给门店，
协助门店
运作更有绩效。
3.5
财务的职能：
财务机能是发展连锁的重要关键，
财务健全方不致努力到最后却不得善终，
所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、
税务处理、
防弊与稽核、
善用并调度资金
……
等等，
通常财务扮演着较为被动而守势的角色，
但若能充分发挥其机能，
则也可能因此而避
免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
3.6
信息搜集职能：信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展
派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等，
方可建立更科学、
更宏观、更长远
的经营观。
4
门店职能
吸引顾客，提高品牌知名度，销售职能
5
管理模式
（负责人：
温朋洁
年级专业：
2012
市场 ***
2
班
学号：
1004620221
）
在实践与探索中，有适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，
战略执行果断快速。李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以
ERP
为起点的信息系统，
全面整合产品设计供应链渠道、
零售等资源，
发展电子商务，
进一步提高运作效率和品牌形
象。
5.1
为符合市场需求
零售导向模式必不可少
金珍君空降李宁引起了业内的广泛关注。
2009
年，金珍君曾成功解决达芙妮的库存问题，
这次进入李宁公司之初，
就开始了经营模式的变革。
金珍君指出，
过去李宁主要是传统批发
业务模式。
随着行业扩张现象的增加，
很多经销商都堆积了大量库存，
这一现象也影响了服
装零售商的销售。集团转入零售导向模式是为了迎合市场的需要，有效解决库存问题。
5.2
渠道复兴计划成第一手段
李宁总公司于近期宣布了这一计划，
这一声明也正表明了当 *** 育服装品牌普遍存在的
问题。在众多品牌商中，李宁首先进行渠道改革无疑会受到业界的广泛关注。金珍君强调，
近几年内国内服装品牌的销售额已经出现了一定程度的下滑，
单纯的批发模式并不能使整个
行业走出困境。聚到渠道复兴计划可以使李宁集团在竞争激烈的市场中占有一席之地。
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