今天给各位分享麦德龙总裁的知识，其中也会对麦德龙总裁蔡天乐进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
截止2021年7月，京东商城副总裁张守川，张守川，现任中国银行风险管理总部副总经理、总行新资本协议办公室主任。
1989年毕业于北京大学。本科期间公派赴德国留学，共在德国学习、工作10年。
工作经历
他在德国期间即加入麦德龙公司。刘强东看重其10多年的零售管理经验，2009年，张守川担任北京京东世纪贸易有限公司副总裁，后全面负责POP开放平台业务。
继CTO王亚卿离职后，2012年12月27日又传出主管开放平台的副总裁张守川离职。对此，京东官方表示，京东POP开放平台进行战略调整，列为重要战略级别，划归京东CMO蓝烨直接管理。
近日以来，网上有传言称，麦德龙将退出中国市场。对此，麦德龙公司已辟谣并且表示: 已报警，并晒出报案回执。此举我们可以看出，中国市场对他们来说是十分重要的，让我们一起来分析!首先我们来了解一下麦德龙，根据大数据分析，麦德龙是德国最大和最成功的企业之一，也是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。重要的是位列《财富》世界500强排行榜第482位。从中我们可以了解到，麦德龙已布局全国60多座城市、100多家门店，拥有数量巨大的员工，销售额超过510亿欧元，可见之庞大!与此同时，中国市场对于麦德龙来说十分的重要，让我们一起来分析。麦德龙中国总裁蔡天乐接受媒体采访时表示: 原因有三点，一是中国在全球范围内，在抗击疫情方面是做得更好度的，保障了民生，也实现了经济的正增长。二是中国市场充满了生机与活力，有无限的可能性，绝对不能小看中国市场的潜力。三是中国的发展速度极快，令人赞叹! 尤其是数字化发展的进程以及使用新科技的步伐在全世界范围内都是无法比拟。根据数据显示: 2020年4月，物美科技收购了麦德龙中国80%的股权，麦德龙中国成为其附属公司。根据收购协议，麦德龙集团仍将持有麦德龙中国20%股份，麦德龙中国可以继续以“麦德龙”品牌保持独立运营。据悉，麦德龙在中国服务的会员数已超2000万，主要面向有着中等消费能力、强消费意愿，且高度关注商品品质的新一代中产家庭。麦德龙商品占比高且更新速度快，并且有着永久会员，也深受中国人的喜爱，自然而然，中国市场对于他们来说是十分重要的!
近日有传言称麦德龙公司将在树叶内结束中国大陆的业务，卢公司总裁换人宣布撤资，针对此事麦德龙方面已经发布了公告，辟谣表明以上传言均为子修养，目前已经进行了报警，处理麦德龙方面表示是有不法分子冒用麦德龙公司名义在麦德龙 *** 群里发布麦德龙公司，在数月后将要结束与中国业务，如需备货，请与其联系的消息，对公司名誉造成了影响，麦德龙公司怕客户被骗，因此进行了报警处理。
我们知道麦德龙是德国最大欧洲第二，世界第三的零售批发超市集团。是世界500强之一，分店遍布32个国家。迄今为止，麦德龙创立于1964年，目前在35个国家拥有760多家批发商场及食品配送业务，销售总面积超过520万平方米，麦德龙自1996年进入中国，在上海开设第一家商场，设立总部，迄今为止在中国60多个城市，拥有100家门店。 麦德龙凭借着对中国市场的信心和长期发展战略，麦德龙将在今后几年继续投资，持续壮大。
根据此前618的销售业绩，可以看得出来麦德龙的订单销量比去年还增长了两倍多。由此看得出来，麦德龙作为德国第一大超市，凭借着仓储超市、面向企业用户、专业服务的模式，在进入中国市场后，深受企业用户的青睐。
在疫情期间，麦德龙利用数字化升级和综合服务全面升级，为应对疫情给消费者带来的不便，消费者到店可以自助结账。麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
由此看得出来，以上确实均为谣言，目前麦德龙发展形势一片大好。
导语：尽管麦德龙方面一直强调不会 *** 中国区业务，并要加大在中国的发展力度，可随着中国区业绩的下滑，麦德龙中国屡次传出“被收购”的消息。入华23年，麦德龙中国也曾有过高光时刻，只是去还是留的传闻近年始终如影随形。
头图来源｜东方IC
不是每家外资零售商，都能像麦德龙中国一样，能挑起阿里、腾讯、万科、苏宁等众多买家的竞购欲望。
继2019年3月麦德龙中国区业务传出被阿里巴巴收购的传闻后，麦德龙方面虽不予回应，但却一直在默默观望，以期进一步扩大自己的挑选范围。据路透社5月底报道称，目前已有至少8名竞购者准备参与麦德龙中国多数股权的第二轮竞购，整个竞购过程很可能在2019年9月份结束。
而竞购方不仅仅包括阿里巴巴、腾讯，还聚集了房地产开发商万科与私募股权投资公司博裕资本组成的财团、永辉超市与高瓴资本组成的财团、厚朴投资与生鲜移动电商平台美菜网组成的财团、苏宁控股、沃尔玛百货、超市运营商物美集团等中国零售行业大部分玩家。作为一家入华23年的外资零售商，麦德龙中国近年来虽然业绩平平、营收也在走下坡路，却为何一直能引起众多互联网企业及传统零售业的兴趣，使得行业大佬们争相竞购？
国泰君安零售首席分析师訾猛对《中国企业家》表示，这是由于麦德龙从1995年进入中国，一直 *** 于仓储超市业态，以B2B业务为主，相对于本土零售企业优势较为明显。“一方面麦德龙在中国20年的经营过程中积累了一批稳定合作的优质企业用户，这些客户资源和合作关系对于很多零售企业来说是宝贵的资源；另一方面，麦德龙有自己的全球供应链优势，自有品牌包括生鲜商品品质和口碑都比较好。”
但很明显的是，随着中国互联网进程的加快，消费者受电商和消费习惯变化的影响，麦德龙的优势反倒成为其绊脚石，“选址不在核心区域、卖场面积在1万平方以上，从便利性角度来说不如中国零售商的消费体验好，而且电商的出现也削弱了它的价格优势。”新零售专家、前万菱集团电商副总裁李礼解释说，对外资企业来说，卖掉是最简单的方法，其次便是将品牌保留，由中国企业进行托管。
最值钱的底牌
尽管此前永辉超市曾发布公告称，虽与麦德龙中国有过初步沟通，但并未与其就收购事宜进行实质性商业洽谈，也没有形成任何一致性意见和文件。
只是这次麦德龙却很坦诚地表示，其目标是为了建立战略伙伴关系，并最大限度发挥其中国业务的增长潜力。此外还证实目前公司正在与潜在合作伙伴进行谈判，继续缩小谈判竞购者名单，但对具体细节及 *** 进程暂不予置评。
有业内人士认为，由于中国电商消费市场在大数据的应用等方面日益成熟，与麦德龙合作有可能带来协同效应，双方可在供应链、数据等方面进行互补，达到双赢的结果。
而作为德国最大的零售商，成立于1964年的麦德龙不仅开创了现购自运制的经营理念，还将卖场设计成大型仓储结构，以批发零售为主。而与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于高性价比，及时获得商品以及更长的营业时间。进入中国后，更是凭借这种新兴的模式，吸引了众多中国消费者，营收也一路攀升，2008年麦德龙营收达到655.29亿欧元，几乎达到了 历史 最高点。
不过商业向来有其规律，一旦突破了最高点的阈值，等待它的不是漫长的瓶颈期，便是极速的坠落，显然麦德龙也难逃此劫。据相关财报数据显示，自2009年～2013年，麦德龙的营收还算稳定，基本在650亿欧元上下浮动，没有太大变化；而从2014年开始，麦德龙营收便开始下滑，短短两年，其营收就已经从原先的近600亿欧元跌至218.7亿欧元，跌幅近60%。
麦德龙不得不开始了一系列的撤资调整。2015年，麦德龙先是将本土的考夫霍夫百货商店（Kaufhof）以32亿美元 *** 给加拿大哈德逊湾公司；2017年又将销售电子产品和电器的公司拆分出去，由消费者电子集团Ceconomy单独管理；2018年9月，麦德龙已经开始启动Real及所有相关业务活动的系统撤资程序，而作为麦德龙旗下的连锁超市，Real目前在德国经营着282家超市，以及65个地点的房地产投资组合。
在2019年2月的股东大会上，麦德龙集团董事长奥拉夫·科赫表示，“通过撤资大卖场业务，麦德龙在成为一家纯粹的批发企业上迈出了重要的一步。2018/19财政年度，还将继续投资于交付业务的扩张和数字化，进而实现可持续的增长。”奥拉夫·科赫认为，尽管2017/18财年对麦德龙来说面临了意想不到的挑战，但经过调整后，未来会将重点放在HoReCa和Trader上（HoReCa是酒品类大客户销售渠道，泛指零售业销售渠道中的团购大客户；Trader则指食品类专业的批发商及零售商）。
尽管麦德龙方面一直在强调不会 *** 中国区业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。但当一批批同期进入中国的外资零售商纷纷撤出或寻求 *** 时，麦德龙也曾茫然失措过，想要寻求新的发展契机，比如与富士康成立消费电子连锁卖场、进军便利店业务，并在上海开出“合麦家”便利店，可结果却总是不得善终；想要实现对中国市场的本土化，借助阿里突围线上，可线上业务也并没能给它带来多少增长空间，麦德龙 中国也一度陷入进退两难的境地。
不过以麦德龙一直以来的撤资战略来看，在合适的时候为中国区寻找一个好的买家更为重要，只是多次突围失利的麦德龙中国如何够得上15亿～20亿美元的估值？
同德国一样，麦德龙在进入中国后，仍旧坚持只买不租的开店策略。在麦德龙地产集团首席执行官Jean-Christophe Bretxa看来，建设用地是一种供不应求的资源，因此城市环境需要房地产的高效和多样化使用，未来在中国、土耳其等国家重建麦德龙现购自运商店时，麦德龙地产可以将零售、住宅空间、 *** 等生活领域及功能聚集在一起。
“尽管前期投入成本较高，但自持物业能够增加企业固有资产，也可以使业务更加多元化发展。”克而瑞高级分析师崔秀程对《中国企业家》表示，万科之所以看上麦德龙，一方面是由于以后住宅的投资属性会越来越弱，住宅项目的利润会不断变薄，万科亟需增加利润的增长点，另一方面从短期来看，麦德龙也处于物业抛售期，此时放手，时机更好。
“2011年以前，麦德龙主要深耕中国的一二线城市，它在北京、上海等一二线城市有很多自持物业，资产价值丰富。”在訾猛看来，如今麦德龙的这些物业已经成为非常稀缺的资产，同时也经历了明显的资产增值。有数据显示，近几十年，中国商业地产租金正以每年5%～8%的速度上涨。
而据《中国企业家》不完全统计，从2000年至2006年，麦德龙在武汉、杭州、重庆三地分别成立了仓储管理有限公司，累计投资近1800万美元；在长沙、西安、天津等7个城市分别成立了物业管理有限公司，累计投资近4000万美元，按照上述地产租金的增速来看，麦德龙或许早有“王炸”在手。
瘦死的骆驼比马大？
虽然与同期进入中国的沃尔玛、家乐福相比，20余年间，麦德龙在中国仅仅开出了95家店铺，还不到前两者的四分之一，在消费者中的知名度也不如前两者，但在企业端（B端）麦德龙中国确又鲜少能遇到竞争对手。仅这一点，便能让近几年在to B业务上加速布局的阿里巴巴难以放手，多次伸出橄榄枝，寻求合作。
即便是早在2015年，麦德龙已经入驻天猫国际，并与阿里巴巴在商品供应链、跨境电商及大数据等方面达成合作，完成线上线下数据的打通。2018年，菜鸟方面表示，麦德龙已经与其达成合作，并通过菜鸟的供应链体系全程把控，进一步降低供应链成本。
只不过，这次阿里的诉求更为迫切。2019年3月，阿里巴巴进行了新一轮的组织架构调整，将目光主要集中在消费者及企业服务两个市场，并强调在保持天猫、淘宝两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，以满足不同消费者及商家的多种需求。与此同时，阿里还希望通过生产关系的变革，从供应链、管理及技术等方面改善零售企业的生产经营方式，让更多企业从销售的数字化走向更广泛的数字化，但问题是对大部分线下企业来说，数字化转型仍旧是一个新命题，接受改变仍需时日。
不仅仅是阿里，腾讯的组织架构调整，也将to B业务放在了首要位置，而智慧零售也被认为是腾讯发展的重要战略方向。与阿里不同，腾讯更看中的是连接的价值，通过连接人、连接内容等方面，实现从消费互联网到产业互联网的升级。
“而麦德龙的优势在于，它有足够多的B端用户且粘性相对较高，再加上会员制的政策，让麦德龙 *** 下也能更清楚客户的购买习惯以及商品数据。”訾猛表示，除此之外，麦德龙的生鲜供应链优势也尤为明显。
据了解，早在2007年底麦德龙就建立起自己的可追溯系统，截至2017年已经成功地开发了近4000余种可追溯商品，且主要集中在果蔬、水产及肉类产品，并占生鲜产品全年销售额的一半以上。而对其自有品牌食品的质量标准控制得更为严苛，为了保证鱼肉口感和新鲜度，麦德龙每周两次从国外精选渔场直接采购，并空运到中国，从捕捞到上架加起来不到72小时。
尽管如此，麦德龙还是从2018年9月开始便有意收缩其在中国的零售业务，找人接盘，但时至今日仍是窥伺者众多，接盘者迟迟未现。对此訾猛解释称，跨国公司的收购往往会经历非常复杂的谈判过程，谈判时间漫长，“更何况，目前还处于交易的初期阶段，双方应该会就收购的资产和价格进行试探和博弈，现在的方案并不能代表最终的方案”。
有知情人士表示，如果出价诱人，麦德龙甚至愿意 *** 其中国业务多达80%的股权给中国的合作伙伴，同时保留少数股权，而这笔交易最终能够花落谁家，还要看激烈的竞购和背后的谈判。
麦德龙的企业使命和愿景：麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
其方式是：麦德龙顽强坚守着自己“现购自运（Cash Carry）”的经营理念。虽然将个人消费者拒之门外的做法多少显得有些不够“亲民”，申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子。可对坚持原则的德国人来说，规矩定了就不能变。如今，麦德龙在全球28个国家中运营，年销售额高达500多亿欧元。去年，麦德龙在中国的销售额达到6亿欧元，95%的商品来自于中国本土。为扩张而做的准备活动，已在进行中。
麦德龙集团持续发展最重要的推动力是公司的国际化进程，而这一进程主要是由集团公司最重要的，也是最大的销售分支——麦德龙现购自运有限公司实现的。麦德龙集团主席柯博涵博士愿意不断地强调：“麦德龙是作为一个批发的业态服务专业客户，我们尽最大的能力为专业客户提供更好度的服务，更好度的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持更优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手。”
“现购自运”顾名思义就是现金采购，自己负责运输。因此去麦德龙采购，首先得准备好“退路”。正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而跟一般的批发商又不同，麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。
麦德龙集团始终认定在亚洲的最重要市场是在中国，这里有大批专业客户，如中小零售商，餐馆和机关事业单位。对中国专业客户大量增加的预期，使麦德龙集团远在中国加入WTO之前的1996年10月就与锦江集团合作开始了现购自运经营，并在上海开办了第一家大型仓储式商场。2002年麦德龙集团公司在中国的总投资已达到3亿美元，并在华北、华东、华南和华中建立了4个区域总部，至今已在中国开店18家。在今后的三到五年内，麦德龙将在中国新开40家商场，同时在全中国建立完善的一整套运作体系。这种商对商的会员制经营给中国带来了一种全新的商业模式。
而麦德龙对会员的承诺，不能忽略两个字——利润。但在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的，不能仅仅局限在某一个层面，要持久提供给客户有效服务。一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是麦德龙打 *** 给该顾客公司老总，告诉他以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，而且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其他企业 *** 多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此也成为了麦德龙非常忠实的客户。
柯博涵承认，之所以选择现购自运的业态进入中国，是因为觉得在整个中国市场上麦德龙具备确保销售增长和盈利增长的优势，并且潜力非常大。麦德龙中国区总裁杜哲思强调，已有40年成功经验、被20多个国家接受的“现购自运”模式同样适用于中国，麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯而改变自己的经营之本。对于个别地区的商场里出现的个人消费行为，杜哲思解释，由于一开始对市场不太了解，可能会犯一些“错误”，但这些“错误”会逐步纠正。比如，每个商场会有15名客户开发员，负责跟踪客户的购买行为，对不符合麦德龙条件的客户进行筛选淘汰。此举意味着，假如你是个人持有麦德龙的会员卡，一段时间之后，麦德龙会客气地请你退出。
身为德国最大和最成功的企业之一的麦德龙，之所以能这么“固执”，恐怕不仅因为它是一家德国企业，更重要的还是出于对“愿景”的自信。
营业。
麦德龙现在营业的。麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆仅限欧洲品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的零售业。
目前麦德龙已经进入29个国家，其中8个为麦德龙的重点发展国家，而中国排在首位。麦德龙中国区新任总裁席龙表示，12月份麦德龙在中国还会有新店开业，未来几年，麦德龙将保持每年12家左右的开店速度，并将在电商方面有更大投入。
麦德龙总裁的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于麦德龙总裁蔡天乐、麦德龙总裁的信息别忘了在本站进行查找喔。
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