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国内pmp培训机构排名如下：
1、北京光环国际：在中国，每3个PMP学员就有一个来自光环！清华大学实战名师授课，大道至简，是众多世界500强企业指定的独家PMP培训机构！
2、北京现代卓越：中国第一家PMP专业培训机构，唯一通过ISO9000认证的项目管理培训机构，世界500强企业指定PMP培训提供商。
3、北京神州巨龙：神州巨龙成立于2003年，是中国较早一批项目管理培训机构，是美国项目管理协会（PMI）授权全球注册教育培训机构（全球编号：2270）。
4、项目管理者联盟：作为国内项目管理领域最大的知识与信息平台，通过网站、培训、杂志与会议等形式推动项目管理在国内的应用与进步。
5、北京恒佳：行业最强师资，与大师学项目管理；赠送PMP备考音频课件，全国仅有；PMP试题研发中心，真题覆盖率极高。
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注：内容来自网络搜集或网友投稿，真实性与正确性请自行判断！
中元金信金融PMO业务副总裁 梅金钟
项目管理者联盟第30期PgMP培训班学员
2018年3月获得PgMP证书
梅金钟： 现任中元金信副总裁。有26年的IT行业经验，其中8年的软件产品的研发和管理，8年的项目交付管理，4年的企业IT部门管理，6年的PMO管理。在项目管理、研发中心建设和运维、部门管理方面积累了很多的实践经验。在文思海辉工作期间，承担过很多的大的项目及客户研发中心的建设和交付管理，领导了公司的多个CMMi认证，并在文思和海辉对等合并中承担IT系统整合项目群的管理，助力了两个公司平滑和迅速的整合。目前在中元金信，专门从事PMO对外的 *** 和落地服务。
善于学习和研究业界成熟的理论和更佳实践，并在实际工作中加以应用，通过不断地反思和总结，掌握了很多的国际体系和方法论的精髓。为了让更多的人系统化地学习，并进而提升实践能力，少走弯路，一直致力于培训课程的开发，并不断在企业内、外进行分享，赢得了大家对课程的认可。
主要的课程领域有：国际领越领导力、如何成为卓越的项目领导者、Six Sigma三套方法论、CMMi各个体系、ISO27001信息安全体系、ISO20000、教练、高效能人士的7个习惯、用EXCEL实现业务管理报表等。
一、项目管理者联盟：梅总，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
梅金钟： 我所在公司叫中元金信，是一家服务于以IT技术引领业务发展的企业，公司的服务有四个方面：
1. 通过引入国际标准和方法论，帮助企业构建体系打实基础;
2. 通过体系的落地服务提升管理的成熟度;
3. 通过项目群的管控服务获取业界更佳实践;
4. 通过科技管理全生命周期的产品生态圈，提升生产力。
因为公司汇聚了众多的项目管理专家。专注在项目管控的 *** 、落地、固化和优化端到端的服务，组建了一个有激情的团队，诚信是公司的DNA，因为只有专业、专注、激情和诚信的团队，才能助力公司的项目管控能力提升，进而让科技引领业务发展，从而帮助企业更好地履行使命，最终实现大家的愿景。
公司也在开创一个新的行业，企业的PMO服务，拓展了PMO仅能对内提供服务的行业经验，拓展了PMO从业人员的职业发展，拓展了企业获取PMO能力的途径。这将极大地促进中国在项目组合和项目群方面的能力的发展。中元金信的使命是致力于开创一个中国企业PMO服务的元年。
我自己经历了国有企业、民营企业、外企，经历了从技术走向管理的变化，有机会学习和实践了很多的国际管理体系和方法论，一直有个梦想，想打造一个这样的舞台，让有多年项目、项目群和项目组合管理经验的人，年龄方面不是限制反而是优势，通过一套科学和严谨的培训、实训和认证体系，让他们的实践经验进一步的升华，进而造福于以IT技术引领业务发展的企业，持续地用他们的专业服务实现人生的价值，中元金信就是我实现这个梦想的平台。
二、项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
梅金钟： 在以往的项目群管理实践中，总感觉项目管理有很多过程不能覆盖的，也在尝试用各种管理标准和方法论做弥补，这样在实践中摸爬滚打了好多年，也总结和打造了面向高级项目经理的培训课程。
进入中元金信做金融的项目群管理之后，发现PMO人员按照PMP思路管理的项目群遇到很多的问题和挑战。比如我们需要站在客户的视角，他们需要的战略视野、收益思维、风险管控等，比如项目群的启动、项目群的移交和运维，这些促使我要做一个金融项目群管理体系的想法。
在与一些专家交流的过程中，他们提到了PgMP，我开始查阅这方面的资料，买了《项目集管理标准》来看，发现这个体系非常好地解决了自己之前遇到的困难。所以就打算自己先拿到认证，为公司的PMO业务发展带一个头，并将所学能应用到业务中，从而提升整个团队的项目群管理的能力。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
梅金钟 ：学习PgMP的过程，就是一个实践和理论相结合的过程。通过了解和学习PgMP体系，清楚了体系的绩效域，清楚了项目集经理的任务。针对每一个知识点，大脑中不断地回顾以前自己做的项目集的具体实践，从而对PgMP与自己实践的高度符合度有了认知，心里更加认可这个体系的全面性和可实践性。对自己未实践到的知识点，也更加地感兴趣，如饥似渴地吸收PgMP的知识。
从学习到获得认证，这个过程下来对自己提高非常大，一是通过确认之前的实践符合PgMP的体系而增强了自信;二是通过学习自己未实践到的知识而丰富了自己的视野，提升了理论的高度;三是通过获得认证而获得社会的认可，而让自己觉得理解和掌握了PgMP的大部分知识。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?
梅金钟： 我对项目集的理解是，为了实现战略或目标的一组相关联的项目或子项目。项目集与项目的区别：一是项目更加的不确定性，二是对于变化的态度和处理方式。 大型项目往往都是项目集的一种。项目群往往是指项目集，有时候一个客户或区域的项目放到一起来管理，项目之间没有相关性和时间的关系假时，这个就不是指项目集更应该是项目组合。
在实际工作中，区分项目、大项目与项目集的意义在于，我们要用适合的生命周期和绩效域来管理，这样才能更加有效地实现目标，增加成功的可能性，避免很多管理上的问题，降低风险。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
梅金钟： 我理解到项目集管理的核心理念是：通过领导力和项目集干系人期望的管理，来动员大家为了项目集共同的愿景而努力奋斗;通过治理的有效性来保证战略和目标的一致性，通过项目集生命周期各个活动来落地，进而实现大家认可和达成一致的项目集收益。
这个理念非常符合一个公司或组织的运作，提升了项目管理职业的发展通道，即由项目经理发展为项目集经理。尤其是对于正在实施的项目集指明了管理的方向，给出了实现的策略，也清晰地绘制出项目集实施的路线图。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
梅金钟： 项目集包含五大绩效域，战略一致、收益交付、治理、干系人争取这四个绩效域是以四个方向纵深展开的。而生命周期这个绩效域是从时间轴展开的。总共72个任务，勾勒出了一个项目集的主要活动。
项目战略一致方面的工作，主要是确定项目集方向、目标、收益、干系人的期望、风险等，做好了这些工作，不但能保证战略一致，更主要是体现了领导力的以愿景来引领大家共同奋斗。
收益交付的工作，主要集中在每个收益的标准、计划、进展、移交和可持续性方面，收益交付不但让大家更关注最终的收益结果，而且会让参与项目集的每个人感觉到自己的贡献和价值，从而更加的激励人心。
治理建设的工作，主要体现在建立一个好的治理结构，使用业界和公司匹配的治理体系建立起来整个项目集的管理标准、方法和工具，通过关口评审和审计来掌控项目集的进展，通过不断收集和使用经验教训来提升和支持到项目集。用老师总结的EDDM来说，就是Evaluate-评估、Direction-方向、Decision-决策、Monitor-监控。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
梅金钟： 中元金信提供的项目群建设PMO服务，项目集管理标准就是我们的PMO服务的最重要的标准之一，因此我们结合金融业务的实战经验，将项目集管理标准进行了落地，加上引入国际领越领导力体系，形成了领导型项目群PMO的公司规范。依据这个规范我们建立了培训和认证体系。
金融行业这两年都在大力建设先进的IT系统急需项目集管理的人才，这将促使项目集管理在中国的广泛认同，因为在IT建设方面，金融行业是走在各个行业的前头，各个行业随后也会跟上，这样的话项目集管理的人才的缺口将会越来越大。
项目集管理体系对于我国企业的帮助体现在：
1、统一大家在项目集管理的认知，因为目前这是从业人员广泛认同的一套国际的标准。
2、这套标准的五大绩效域及其活动，能够很好地指导项目集的从业人员来定义整个项目集的目标、计划、任务分解、监控、移交、运维，极大地提升了项目集成功的可能性。
3、很好地指导企业PMO团队建立基于项目集的管理体系，因为这套体系关注的战略一致性、收益交付、治理，这些都是一个企业最关注的方面，所以更加能体现出PMO团队的价值，也让PMO团队人员的能力从项目管理层面延伸到企业管理。
当然，在企业 *** 项目集管理体系也有很多的困难，主要表现在：
1、能够指导企业制定以项目集管理标准的人才和公司不多;
2、面向行业的项目集实战培训课程还很缺乏;
3、国内关于项目集方面的书籍也不多;
4、企业要接受项目集管理体系真正能够带来收益，需要很多的成功案例，而目前案例不多。能够率先在自己企业去进行试行，逐步累计成功案例，这些都需要具有挑战精神的人，这个在企业也是缺乏的。
以上这些就决定了项目集体系在中国企业的应用需要一个过程。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
梅金钟： 项目集本身是一个非常复杂的工程，要求的素质和能力是非常全面的。这一点在标准中有一个很长的列表，这些需求也是实际中需要的。
非常全面地掌握标准中的素质与能力要求，是一个非常缓慢的过程。如果我们从二八原则来说，20%的技能覆盖我们80%的应用场景，每个行业就要总结出这20%的技能，这样才有利于人才的培养，才有利于项目管理体系在本企业或行业的快速落地。
中元金信将集中在金融行业的项目集的 *** 、建设、落地和工具服务，我们也在不断总结这个行业的20%的技能有哪些，我们会一直致力于通过项目集标准在金融行业的广泛应用，来助力金融行业项目集管理能力的提升，进而让我们金融客户实现科技引领业务发展的期望。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
梅金钟： 项目集管理标准是非常适合从事项目管理人员的能力提升和职业发展的，参加培训和考试是一次意识转变和能力提升的蜕变过程，我觉得林勇老师的要求非常正确，希望后面的学习者认真实施。在这些要求中，我想强调以下几点：
1、时间的投入要足够，这包括读书和做题。
2、针对每一个知识点关联到自己的以往实践中，这有助于在自己的头脑中形成一个相互关联的知识网络。
3、针对每一个自己答错的考点一定要清楚地找到错的根源，按照老师的要求要达到95%以上的正确率。
我非常认可项目管理者联盟在培训和考试服务方面的工作。我有时在想一个问题，我们已经接受过培训和考试的学员为了让培训的效果更好，我们能提供些什么?我首先想到的是应用标准到实践中总结出项目集的实战案例，是否就能让后面的学员更容易地将理论联系到实践呢? 希望这个问题和想法对大家有所启发。
“项目管理者联盟”由国内第一批美国项目管理协会国际项目经理PMP在2001年在北京联合成立，创始人来自用友软件、清华同方、中国惠普等国内知名企业的高级项目经理。通过“项目管理者联盟”同名网站、杂志与 *** 公众号等形式在国内传播项目管理知识与经验，目前拥有近30万项目经理会员。
“项目管理者联盟”在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)在国内开展项目管理PMP培训与产品管理NPDP培训。
项目管理者联盟是目前国内高端项目管理认证与培训的领导者：
Ø PgMP培训，面向大型复杂项目经理。国内首家开课机构，2012年开课，截止2018年5月累计近举办35期，培养国内超过95%的PgMP持证者。
Ø PfMP培训，面向组织高层与PMO辅助决策层。国内目前唯一开课机构，目前100%的PfMP持证者由项目管理者联盟培养。
“项目管理者联盟”目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。
一、项目管理者联盟：高瑞泽，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
高瑞泽： 我毕业于北京航空航天大学，工学博士，高级工程师。曾在五百强企业从事项目和战略管理工作，历任总部战略规划主管、PMO经理。目前就职于美团点评金融服务BG的支付平台部，任项目管理组负责人，支持支付平台的战略级项目集/组合管理和组织效能提升。
美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”。作为中国领先的生活服务电子商务平台，公司拥有美团、大众点评、美团外卖、美团单车等消费者熟知的App，服务涵盖餐饮、外卖、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲 *** 等200多个品类，业务覆盖全国2800个县区市。截至2019年9月30日止十二个月，美团年度交易用户总数达4.4亿，平台活跃商户总数达590万，用户平均交易笔数为26.5笔。支付平台承载着美团生态的每一笔支付订单，支付业务发展情况良好，注重创新，增长稳定，已成为国内处于领先地位的第三方支付服务提供商。
美团点评支付平台部PMO负责人高瑞泽
项目管理者联盟第44期PgMP培训班学员
2019年9月获得PgMP证书
二、项目管理者联盟：瑞泽，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
高瑞泽： 我是个非典型的项目管理者，从战略管理到项目管理，经历了从权利影响力到发挥非权力影响力的思路转变，也在不停的吸收和实践项目管理的工具和方法论。在学习PMP知识之余，我对PMI的知识体系也很认可。随着项目管理经验的积累和职责的变化，关注点也从管理单项目变化到管理项目集/组合，再到辅导团队支持好项目集/组合，还包括建设项目管理体系，系统化提升支付平台团队的项目管理能力。这些仅仅靠自己在项目集中积累实践经验还不够，需要对知识体系有更全面的学习。在工作中了解到还有PgMP认证，就迅速参加了学习。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
高瑞泽： 一方面，学习中的关注点逐渐提升，从具体case的“用”层级，到工具的“器”层级，到方法论的“术”层级，到形成项目管理结构化思维的“道”层级，有融会贯通的感受。另一方面，项目管理强调在时间、成本和范围上取得平衡，达成目标，其实是严格防止范围蔓延的，约束比较多，比较像小朋友学走路的阶段。而项目集管理在单项目管理基本功OK的情况下，强调如何通过协调管理多个组件，通过1+12的方式来最大化收益，同时与组织战略保持一致。视角更战略化，要求也更高，当然管理中获得的收益也更大。我运用PgMP学习的知识在具体的项目集推进中实践，也取得了很好的收益。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
高瑞泽： 先说项目，项目可能只是项目集中的一个组件，即使是大型项目，可能也是时间、成本、范围或者相关方的一类比较多的项目，而没有整体协调管理能够获得更高收益的属性，所以项目与项目集有非常明显的区别。而项目集是相关联的项目、子项目集和项目集活动，以协调的方式管理是为了获得分别管理不可获得的收益。项目群的说法常见于英系教材的翻译，其实也对应Program这个词。在中国常被用于很多个并行开展的项目，但是中间不一定有相关性。
区分清楚这些概念，有助于选择不同的视角，做好整合管理，在多个项目之间统筹优化资源配置，降低沟通成本，面对共同相关方争取最大的支持，利于项目获得最大收益。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
高瑞泽： 从更佳实践上能看到PMI的理念，项目经理要规范走路，严格按照规划出的项目基线推进，天然对变更不友好。而项目集经理要更关注收益导向、治理、战略一致和相关方争取这些更高维度的内容，不能动不动就一头扎到具体的问题中参与解决，更要注重项目集机制的建立，实现“上医治未病”才是更优的选择。另外，也不是对于变更严格防止，而是从收益视角去判断，变更的价值是不是更大，通过治理实现各级对于变更的管控和授权。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
高瑞泽： 战略一致(strategy)指的是向上一级对齐，工作中我们的项目集和项目组合都会与支付平台的年度战略目标对齐，随着战略目标的调整做出相应变化，以便获得KP的长期认可和相关方的持续支持。
收益交付(benefit)是项目集管理的核心思想，也是我在这次学习中的意识强化点和最大收获。举例来讲，可能某个业务会有中间加入的需求，对于里程碑达成时间有轻微延期，但是却对整体收益有显著提升，如果不在一个项目集中做完，另外启动项目将耗费大量资源，项目组就会从整个公司的收益视角出发，与核心相关方沟通获得延期几天的认可，来确保组织的收益最大化。
治理建设(governance)平时经常会和管理混淆，其实指的是更深层的权力机制。我们常说治理就是“管理的管理”，适当授权的土壤会产生合适的项目集变更和监控管理机制，让项目集的推进不疾不徐，既不被频繁的等待上升确认打断，又不会随意获得权力而失控。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
高瑞泽： 美团的支付平台不仅仅有互联网模式下典型的产品需求，也有大型的项目集乃至项目组合，因此在持续进行项目管理体系方面的建设，也注意提升产研团队的项目管理能力。
我认为项目集管理在中国企业有很大的应用前景，项目集管理体系会促使项目管理者主动从目标实现视角转向收益实现视角，在既定条件的约束和环境迅速变化下思考如何实现组织的更大收益，而不是僵化的看如何达成初始目标，如果每个人都实现这个视角的转变，对组织价值很明显。
难点方面，可能需要组织有些明显受制于项目管理能力的痛点，才会更好的推行PMI的项目管理体系，而在倡导“小步快跑”的互联网企业中，落地还需要管理者因地制宜进行裁剪，否则容易会受到框架过重的挑战。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
高瑞泽： 项目集经理思维的核心是收益导向，此外无论是与战略战略一致，还是相关方争取，或是全生命周期的管理，项目集经理的能力胜任模型也都较符合企业的需求，尤其适合企业中相关方众多的大型项目。
随着中国移动互联网的增长红利逐渐消失，互联网企业在经济浪潮中想获得之前的高速发展越来越难，这时提升效率和降低成本显得尤为重要，对项目集经理能力的要求和挑战也越来越高，既要能随着组织战略的调整迅速调转船头，又要按预期拿到结果，还要在既有资源和条件下最大化收益。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
高瑞泽： 做好项目管理需要知行合一，开始的阶段是知易行难，后来，知也变得并不容易，除了需要悟性和自我复盘，系统学习PgMP乃至PfMP的方法论是一个捷径，无论对于企业达成战略目标、组织取得预期结果还是对于自身职业生涯，都具有重要意义。
项目管理者联盟的培训老师讲解深入浅出，认真负责，教材翻译精准到位，当然通过率也遥遥领先。在PgMP培训领域里，是当之无愧的黄埔军校。
1、团队成型阶段项目管理者联盟
在成型阶段，项目团队成员聚集在一起，了解彼此对于团队的潜在贡献。这个时候，项目经理需要对每个人进行认识，并开始了解他们的职业背景以及可以对项目有用的专业知识。项目管理者联盟
在这个阶段，项目经理的主要工作是平息每个新成员在新团队中地位的担忧。项目经理需要制定每个人的工作目标，安排每个人的工作任务，如果任务有最后的截止期限，要确保每个人都明白并了解到这一点。项目管理者联盟
这个阶段沟通是至关重要的，可以通过各种方式来进行辅助，比如项目章程，电子邮件，团队聚会，即时信息软件等等，项目经理要真正用心的去帮助每个人。项目管理者联盟
了解每个人在加入到项目中来后，他们的关注点是什么，有的时候，他们所关注的往往和项目经理所理解的可能并不是一致的，这个时候，项目经理要学会聆听。项目管理者联盟
2、团队震荡阶段blog.mypm.net
项目经理理想中的团队状态不会那么快就会出现，当项目经理发现项目中不断出现冲突，而自己处于不断的进行处理的时候，应该意识到项目团队处于震荡阶段。项目管理者联盟
这个时候，项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，逐渐形成各自的小圈子，他们将试图发挥自己的权威。项目管理者联盟
这可能听起来是一个非常困难的时期，但它是非常有价值的，因为如果项目经理能够深入了解到对方，对方也能够通过冲突处理来了解项目经理。项目管理者联盟
这样就会更加清晰地了解团队成员的长处和弱点，通过这个阶段的冲突解决形成经验分享，可以让团队扬长避短，变得更加强大，即使在现阶段可能还不会那么快的显露出来。转自项目管理者联盟
3、团队规范阶段项目管理者联盟
到了这个阶段，项目经理可以稍微轻松一些，在这个期间，团队总结震荡期的经验，建立起相应的工作流程或优化流程中不合适的部分，开始逐步进入工作状态，团队之间的信任开始建立并在工作实践中应用起来，对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。项目管理培训
项目经理可以看到项目中的大多数冲突，特别是个人之间的冲突已经得到解决，团队成员之间很乐意合作，即使个人之间存在一些偏差，但也都会尽量采取一个折中的解决方案来处理。项目管理者联盟
这一阶段项目经理不需要过多的参与，团队成员会在内部以不同的方式处理问题，项目经理可以加入并鼓励团队这样做，甚至加强团队建设，提升绩效水平，帮助团队进入到下一个阶段。项目管理者联盟
4、团队执行阶段项目管理者联盟
高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。项目管理者联盟
在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。club.mypm.net
在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。项目管理者联盟
他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。项目管理者联盟
5、团队解散阶段项目管理者联盟
最后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：项目管理者联盟
组织的业务重组，项目团队解散或分拆;项目管理者联盟
项目交付完成
参考资料来源：百度百科-项目团队
项目管理者联盟的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目管理者联盟官网培训能退费吗、项目管理者联盟的信息别忘了在本站进行查找喔。
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