快书包（快书包创业失败的原因）

本篇文章给大家谈谈快书包，以及快书包创业失败的原因对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

“多抓鱼”的一点点使用体会

Logo 是一只猫，下方有几个不认识的单词 déjà vu，据说是法语“既视感“的意思，翻译成中文叫“似曾相识”。大意是说面对二手商品，推动你的买的情感因素不是“必需”，而是“有缘”，能买二手书的目标用户，如同喜欢抓鱼的猫，很衬Logo。

据公开资料称17年5月上线以来，公众号已有超过 30 万用户，累计卖出超过 20 万本书。12 月开通全国所有城市后，目前平台每天稳定售出2000本书，卖出一本书的时间中位数是 19 小时。同时，用户黏性和单个用户产生价值也较高，平台客单价是 74.68 元，复购率 32.91%。卖书最多的用户，在多抓鱼一共卖出 1146 本书。

不用分析什么模式，初创公司有自己的业务探索，战略的事情，交给产品的决策人。我就安心做个消费者，记录中间遇到的问题，吐槽是最低成本的产品经理。

如上截图所示，《狗狗的那些事儿系列绘本》总计4本，扫描或手动输入只能计为1。换个角度，其中任意1本，都可以当做整个系列绘本上架。

不管对卖书的人，还是潜在买书的人，都会有巨大的困扰，数量多点，售后问题也是揪心。

书号越来越贵的今天，不知道算不算噩耗。突然想起3月5日某出版人在微博中振臂高呼，随后被删。

查询一下规则，什么样的书不收，然后对比了自己的 这本书 ，豆瓣评分7.1，并且是全新。也许过一段时间这本书会进入可回收队列，只是那会儿不晓得如何提醒我了。

略可惜，但相信只是时间问题。

第一次交易的效率影响好感度与口碑传播。不妨考虑下新手，是否有首单优惠，比如只要4本，或者满20元就可以卖。

我相信会提供导入书单的功能，否则我真不好奇怎么达到对外说的某个用户“一天卖出1146本书”，光扫码这件事就要累死人啊！工具导入的图书，不仅是订单的转化基础，也为平台运营提供了支持。

我现在使用的“晒书房”，基于书籍 *** 来识别图书信息，生成个人电子版的线上书库，并有一些社交元素，两者挺适合互补。

支付环节，余额88折， *** 支付不打折，问题是对第一次操作的我来说，看到很惊喜。

我站在命运的分岔路，思考要不要先退回去先 *** 。但最后发现，余额目前只支持提现，不支持 *** 。

符合了二清的合规性要求，防止了卷款跑路、无法按时体现或者是售后追责，但是并不方便。

下单时无法获悉二手书的品相，但是相信不差。特别是了解到只收没有物理硬伤的书，所有书都会经过重新修整打磨，以及臭氧机，并加上无菌塑封，最后通过顺丰快递寄送，不论速度与服务都已是更佳。

到这个环节都是满意的，除了封面上有一点点黄渍，但是拆开封塑，还是有一点气味，我就放在太阳下晒了两天。

“多抓鱼”值得表扬的地方也不少。

1、 *** 公众号就可以解决的事情，就不搞App，轻、快的MVP，很容易让人接受，关键节点的信息推送干净、准确。缺货的商品已 *** 、订单状态已支付、已发货与已送达。

2、惊艳的书单管理，不是传统的按照类型、出版社、作家的分类，也不是简单的按照价格高低、热门程度做过滤，品类管理上花了不少心思，国内很多阅读App上的运营人员都应该反思自己的工作是不是只是原材料的搬运，而非加工。

截止2018/3/17，总计38个书单：

关于图书，或者说阅读的互联网产品，至今在印象中有印象的是产品有两个，虽然商业层面他们都失败了。

一个是“快书包”，另一个是“拇指阅读”，都是在图书的细分领域里做了自己最擅长的事情。

2010年创建的“一小时送达”服务，而且非常小清新的用蓝色印花布包装书籍。最终在2015年把自己卖掉了。

快送图书这件事，在部分爆款书籍上可能非常奏效，但是实际：

一定有人希望越快收到越好，类似“滴滴打车”也开始送外卖，那自然也可以送书，我也试过让朋友通过达达配送给我送充电器。问题是买书的人对于送达时间并没有那么敏感，甚至买书也不像通勤属于高频、强需求。

我还是在电脑上收着各家平台的的图书推荐、优惠信息；快书包的线下资源也做不到全国铺开，上海、西安、成都、长沙、杭州、深圳，已经是入不敷出，我所在的南京是一直没有分站，所有需要的线下铺设的资源都是烧钱，烧钱，烧钱。

我心中最精致的阅读App，诞生于2013年的拇指阅读，于2015年年中，卖给了京东。

书籍排版小而美， *** 主打“严肃阅读” ，从巨有腔调的App启动页开始，就注定了其审美趣味与阳春白雪的基因。可是：

自身毫无资源筹码的前提下去跟传统的出版社一家家谈，显然没有不足以撼动大象。也许还得感谢当年京东30万电子书版权的输血。我还记得在微博上问过拇指，既然号称“严肃阅读”，怎么迟迟还没有“三联”， *** 当时的回复隐约透露出一种无奈。

iOS、Android的原生App不说，还有iPad版，这对初创企业来说简直是成本灾难，在每一个客户端的细节打磨上都是被用户催着前行。

当年没有保存自己的书架与笔记，现在觉得好可惜，只能回溯相关新闻里的截图了。

这两款产品的光芒，是附加在“人”上的价值，这是属于买不走的财富。

CEO是更爱产品的人，常年蹲点在微博或者App内做 *** ，关注用户的反馈。

徐智明（快书包CEO）在微博，会第一时间给到答复，这绝对不是一般的热情。

我在“拇指阅读”的读书社区里反馈的问题，参与的读书交流的评论，社区氛围非常沉浸。

左志坚（“拇指阅读”CEO，社区ID：老左）也是常年 *** 关注，经常参与讨论。很可惜当年没有留下截图。

两位老板都是资深的媒体人，换句话说，业务过硬。

快书包会员邮件非常文艺，正文内容精致撰写，会推荐一两本读物，渗透着自己的愿景。我现在还在邮箱里存着不忍删除，看看标题，到第五期，也是最后一期的时候已经看到“吃力”，开始从卖书，既然卖其他零食等周边。

而“拇指阅读”，从版权的切入就能窥探一二。勉强找到的微博上留下的 一周限免活动 （主要是运营拉新）内容，书刊内容包含：

完全不是霸道总裁爱上我，员外与俏丫鬟的路数，回头看，不免一阵唏嘘。网易云阅读也变得不忍直视，只能再转蜗牛读书。所有产品人的路，都浇注了几许辛酸泪。

阅读类互联网产品，也别放大技术的作用，何况人工智能暂时比不上人工的智能。

互联网创业《爆品战略》读后感

【篇一】爆品战略读后感

虽然自己是商学专业的，但说实话，很少看和商业有关的书，所以这次读这本书的时候还给人一种耳目一新的感觉。

首先说一下书的设计，这也算是书的一部分吧。这本《爆品战略》最让我喜欢的一个设计是它的思维导图，书最外面的那个封皮背面是一张完整的思维导图。以往我们读书，有很多公众号在讲如何读书如何做思维导图，而这一次直接附带了，更加节约了我们的时间。因为作者在书里面涉及的案例非常多，如果单纯靠自己整理这些案例可能还真有些费时间。

然后说下书的内容。首先作者的语言非常的简洁，毕竟不是学术性的，看起来很轻松，不会特别费脑筋，可能也是因为自己的专业的原因，里面的一些概念感觉还是比较容易理解的;其次，内容由浅入深，从什么是爆品开始，循序渐进的将我们带入一个爆品的时代。

这本书的几大优点：

一、通过案例，更加容易让我们理解。比如 *** 红包，我们几乎每个人都用的一个功能，实实在在的一个爆品，让我们对于爆品有个更深的认识。

二、案例的比较。

书的开始，作者就给我们介绍了福特汽车的成功，与我们当下这个时代做出比较，让我们深刻的理解，时代真的变了，曾经单纯靠机器变革，靠质量的年代已经过去了。所以我们需要顺应时代的发展作出改变。单靠 *** 已经并不可行，爆品就是我们面对变化做出的创新，也是一种观念的转变。

三、每章节的总结。与读小说等类型最大的不同就是，《爆品战略》已经给我们做好总结，阅读小说更大的心理上的愉悦，而这本书主要是想向我们传达一种新的观点，定义一种新的概念，每节的总结让我们理清楚思路，带着清醒的头脑进入下一部分。

总的来说，清清爽爽的一本书!条理清晰，容易理解，不区分年龄，大家都可以阅读。

最后我想向大家推荐一下这本书。因为作者这本书中的案例非常多，而且非常接地气，以另外一种角度重新我们看待身边的一些事物。非常有助于拓宽我们的'视野。作为商学专业的学生，让我学习了非常多的案例。我认为每个人都应该了解一下我们身边的这些案例，读完这本书，会让你对我们身边的很多事情有一种恍然大悟的感觉。

【篇二】爆品战略读后感

前年开始，很多传统企业听到“互联网转型”就有种恐慌和不安，感觉世道变了。尤其是小米这种2010年成立的公司，市值很快突破10亿，更让人不得不多想一些。顺便说一句，虽然书本书《爆品战略》里提了不少小米的案例，但是就我的个人观点是速成者必速朽，早熟就是早衰。同样书里提到的公司有些未必能走得很远，但是他们的方法因为其曾经取得的成功而值得关注与学习。

从这个角度解读本书，本书就是一本很好的创新思维下的产品案例集，值得一读，也需要需要深入思考。

书的核心理念是提出了“爆品研发金三角”法则，即痛点(一级)、爆点(用互联网方式)、尖叫点(超越用户预期)。法则简单有效地说出了一个爆品所需要具备的内容，同时是个很好的测量公司产品的工具。书里的案例与其他几个模型也给了我不少启发。

痛点必须是一级滴。意思是如果非必须，那就别做。书里举的例子是徐智明的快书包，徐兄算是我认识的一位朋友，能力是一等一的，比谁都不差，之前做过龙之媒，出过不少有影响力的书，包括最早引进大卫奥格威的自传《一个 *** 人的自白》，后来兵败快书包——原因很可能是快并非是读者真正的一级痛点。虽然我很关注快书包，但从未用过他们的服务，原因就是就书而言我仍然想品类多而价格低，多等一天甚至一周对于我而言问题并不大。如果有人因为送的书而加价，我始终接受不了。正面案例用的是小米的第一代手机，主打高性能(硬件配置高，价格低)，而高性能确实是当年手机用户的真正需求。小米当年从别家“手机性能高就贵，便宜就性能差”的缺陷入手，完成了自己的一次飞越。

爆点法则是利用互联网方式引爆 *** 。书里提到了董明珠卖手机的趣(xiao)事(hua)。格力是很值得尊敬的企业，对传统 *** 理解的很深，自建渠道、自建门店后因为返点问题炒掉国美一样活的不错，但是世道变了——变得更加合理以及更加有利于用户(也许这才是互联网思维的核心)。董老师看别人都做手机，于是也想自己做一个，开机画面是“董 *** 向你问好!”后果可想而知，格力的手机成了业界学(chao)习(xiao)的案(nao)例(ju)。根本原因还是在于这种传统企业并没有掌握真正的新玩法——，基于黑暗丛林法则(书里有提)以用户为核心做事，而不是什么以渠道为中心，没有用户渠道P都不是，门店只会浪费商家宝贵的资源。这方面的成功案例书里又举了小米(这么看雷布斯应该包销一部分)，最早靠挑选出来的100个精英粉丝群体起步，小米发展出“米粉”这个群体成为自己的消费主力，牢牢占住了消费入口，之后除了买手机，还买手环、平衡车、电池等(我并不看好小米刚推出的笔记本电脑，雷老师已经开始耗损自己的信誉了)，虽然也跟产品做到极致有关系。但是如果没有用户，以上都是徒劳。

尖叫点法则，意思是让产品超出用户预期。这方面的成功者之前是乔布斯，后来是雷布斯(罗胖子想试一下，现在看来不太成功)。很多事情说说是很容易的，做到比登天还要难，只谈情怀也是不成的，还是得有硬货才成。从这个角度上看，罗永浩只是优秀的人民表演艺术家，能吊打王自如，后者完全不具备表演艺术家的潜质。之后，罗胖子产品不给力，估计也多少影响了自己表演艺术家的形象。没有让用户体验之后嗷嗷叫的品牌，还是别拿出来的好。陈年的凡客应该也是个典型，此人 *** 做的再好，卖的东西(衬衫)质量不成，用户只会用脚投票。至于之前陈年在某节目里黑周董，感觉应该是智商的真实体现——脑子好用的人一般会去打磨自己的产品。

最后，书里确实总结出39个比较典型的案例，在最后还附上了结构图，说到做到就挺好的。整体而言，读过本书之后，我很有收获。

【篇三】爆品战略读后感

金错刀邀请我给他的新书写点什么。他说，这是一本关于怎么做产品的书。我做了20多年的产品，我在想，我们到底是怎么做产品的。这么多年来，我们看到有很多产品明明差别不大，但是有的产品就火了，有的产品就是无人问津。这是为什么呢?

从软件行业到互联网行业，很多的产品经理都在拼命地尝试应该做什么样的产品，来满足这个时代的需求，来获得市场的青睐。对于这个问题，我也经历了很多年的摸索和实践。直到有一件小事，触动了我。

我还记得那是1999年秋天的一个傍晚，我走在北京的知春路上。北京的秋天挺冷的，街上不像夏天那样热闹。但是有一家小餐馆门口，却是排起了长队。它也不是什么豪华的馆子，我很好奇，于是问同事知不知道这里，为什么这么火。同事说，这家馆子在这一带很有名，总是有人排队。其实也没啥，就一道招牌菜，据说做得非常地道，而且，价格很实惠。

我突然有点触动。一条冷清的大街上会出现一家门口排长队的小店。口味是一种极其主观的感受，而消费者有自己的选择。

那一刻，我突然明白，那些在这个信息时代，无法脱颖而出的产品，其实是因为做得还不够极致。

我想做一个像这家小餐馆那样的企业，有一道好菜，让用户都喜欢吃，让用户都愿意到门口来排队，吃完了还愿意再来一次的小餐馆。

金错刀在这本书里举了很多案例，其实讲的就是这个“招牌菜吃遍天”的故事。在很多时候,如果你比你的竞争对手再多一些极致，在最后市场竞争的结果中，你就可以甩开他们很多。

拿出更好度的产品，定出最低的价格。产品性能要不打 *** ，竭尽所能做到更好度。定价的标准绝不是比别人更低，而是根本不考虑任何竞争对手，先预测自己能做到的销量，再核算成本。

说到底，就是不给自己留后路。

金错刀在书中写到一句话：“在这种无尽黑暗中，只有爆品才能绽放一朵烟花，被更多的用户看到。几朵小烟火都不行，都会很快被黑暗吞噬。”

是的，在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出爆品，有引爆市场的产品和策略。温水你哪怕做到99°C，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。

所谓爆品战略，就是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产品，集中所有的精力和资源，在这一款产品上做突破。也就是我们讲的单点突破。互联网最核心的打法就是单点突破。

我在小米内部展望未来的时候，我跟我的同事们讲我在乎的是什么。不是什么销售额，也不是销量数字。我在乎的是，我们能否持续地做出让用户尖叫的产品。只要用户还在对我们的产品保持尖叫，我相信所有数字都会水到渠成。随后两年小米的发展也印证了我的判断。在我们这个思想的指导下，不仅仅是小米手机,还有更丰富的小米生态链企业，也推出了各个领域的“爆品”，相继引爆了市场。

我觉得直到这个时候，我们才真正地在中国验证了Google那句了不起的企业信条：“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。”所谓“以用户为中心”，就是说：别想别的，先把产品做好吧!做成大家都想要的爆品!

我看到，用爆品打造的新国货时代，就在眼前。

爆品的三大陷阱

在做爆品的路上，也有很多陷阱。第一个陷阱就是痛点不够锋利。

先看一个失败案例： 快书包之败 。快书包是一家2010年成立的公司，一小时快送图书，送书时的包装袋是一个印花布。四五年之后，在电商江湖中基本被吞噬。

快书包创始人徐智明自己反思：必须有特别锋利、清晰的 *** ，才能够戳到用户痛点。

光找痛点还远不够，必须找到最锋利的一级痛点，就是用户最痛的需求点。“一小时快送”是个痛点，但不是一级痛点。特别是在图书市场上，“一小时快送”不是一级痛点。品类全和打折多才是一级痛点，所以，它很容易被京东、当当秒杀。

锋利，就是把单点做到极致。大刀阔斧做减法，甚至只做一个点，但是要把这个点做到可以挑战京东、天猫。

痛点够不够锋利，是拷问产品的第一个难题。不仅拷问创业者，也拷问企业家大佬。

举个例子，首富 王健林的互联网转型之败 。王健林是一个转型强人，他有一句话特别赞：转型就不怕打破瓶瓶罐罐。万达的发展史，可以说是王健林的转型史，先是逃离住宅地产，后来做商业地产，再做旅游地产，现在又要去地产化，做电商。

在传统产业上，王健林的转型动作和找痛点非常锋利。比如，2000年，王健林决定从住宅地产转型商业地产，收租就可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对，投赞同票的只剩他一人。那时，没有人知道商业地产是什么样，未来的不确定性让人不敢面对。但是王健林没有退缩。2006年，王健林转型做电影院和百货。2009年，王健林又开始转型做旅游地产。

王健林还是个很霸道的产品经理。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理。做商业地产，万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式，在这个过程中经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人也成了商业地产的专家。据说，万达的几乎每一张图纸他都看过，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，提出很多意见。

像很多大佬一样，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维。

转型曾是万达的核心竞争力，但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功，是因为强控制、强执行的管理模式和文化；而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业，强控制只能适得其反。

万达的互联网转型产品基本上没有什么声响，万达电商高管已经如走马灯般更换了好几批。

一个最根本的原因，就是在找痛点上不锋利。这种不锋利，首先缘于创始人的不锋利。

什么叫极致？

极致，就是在一个单点上往死了做，形成一个对手都没法抄袭的价值锚。比如，京东自建物流，不仅做了，而且做得很极致，投资了十几亿美元，对手当当、天猫都望洋兴叹。

万科 总裁郁亮有一段时间带团队集中参观了几家互联网公司，腾讯、阿里巴巴和小米，做了一个反思：不极致。郁亮说：“我们以前对客户好，但不是极致。比如我们开发这瓶矿泉水，我们觉得是长寿之乡的水，好不容易找到了水源，要多卖点钱，每瓶多卖两块钱。但多卖两块钱，其实是在勾引你的竞争对手。假如你的竞争对手只多卖一块钱，第三个对手只多卖五毛钱，到第四个就不赚这个钱，只卖出去就行了——我们以前就这样做的。看了小米手机的做法后，我们觉得，同样都在做好东西，关键在于如何让客户对你真正好，如何发自内心地对客户好。”

不极致是互联网上做产品最大的一个陷阱，也是做爆品最大的一个坑。比如，顺丰嘿客30亿元烧出的一个转型大坑。嘿客是顺丰的一个O2O项目，顺丰嘿客大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿元左右，但这一模式并不成功。

其实顺丰是一家做产品很极致的公司，在快递行业，很多中国快递其实是“慢递”，顺丰把“快”做到了极致，而且服务很好，不靠 *** ，完全靠口碑建立了一个商业帝国。

但是， 顺丰的O2O产品嘿客 ，最大的问题就是产品不极致。嘿客经历三个发展阶段：布局快递、探索电商和社区便利店。

首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本。而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2～3次，进店率低导致门店冷清。同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。

第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式。但是电商属于重模式，不能大面积覆盖。

第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店 *** 使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。

这种产品的不极致，直接导致被“流量黑暗森林”吞没。

在做爆品路上，最难抵御的陷阱，就是老的爆品被新的爆品干掉。

人人网 曾经是电脑时代的一款爆品，是学生必上的社交网站，也被称为中国版的Facebook。

但是，随着微博、 *** 两个新的爆品的崛起，用户大规模地逃离。比如，人人网上的不少红人，后来基本都转为微博红人、自媒体红人了。

*** 为何绝杀人人网？就是因为 *** 抓住了熟人关系的一级痛点：通信。反观人人网，过去人人网有三宝：分享、状态、求交往。做熟人关系，在通信这种强需求面前，要弱很多。

这样的例子很多，任天堂Wii就是这样一款被颠覆的例子。

为什么Wii这样伟大的爆品也会被颠覆？

先看看Wii制造的颠覆背后：交互界面的质变。

2002年夏天，岩田聪接掌任天堂社长时，这家百年老店已处于风雨飘摇的危境。2006年11月19日，任天堂发售了游戏家用主机Wii。加入了Wii Remote控制器后，使得Wii创造一种全新的游戏方式——体感游戏，甚至有健身的目的，全家都可以参与。

岩田聪也许想到了，也许没想到，他引发了游戏行业的一个“质变”。第一，从重度游戏向轻度游戏的转变，从双手操控的交互到体感交互的质变，正是这种质变让Wii成为一款超级爆品。截至2014年10月，主机Wii的全球销量达到了1.09亿台。

再看看Wii的失败：多点触控的质变。

2011年是任天堂的转折之年，任天堂的经营业绩急转直下，销售额同比暴跌36%，年终财报亏损373亿日元。2012年，亏损364亿日元；2013年亏损232亿日元。

为什么？因为手游对传统游戏的冲击。换句话说，一款新的爆品在产生颠覆。

智能手机为什么能对传统 *** 产生颠覆？因为一个新的“质变”发生，那就是多点触控，让用户的手指变成鼠标。

可以说，爆品最大的敌人就是行业的“质变”，而真正的幕后推动者则是用户。

那些革命性的爆品都源于行业的“质变”，而且这种“质变”不是围绕技术发生，而是围绕用户发生。有几种质变最可怕。

第一种是基于交互界面的质变，如手游的多点触控对传统重度游戏、体验游戏是一次“质变”。

第二种是基于商业模式的质变，比如小米之于传统手机。传统手机是赚硬件的钱，小米的本质是把硬件当软件做，赚软件的钱。

第三种是交易方式的质变，比如Uber、滴滴之于传统租车，传统的交易方式完全被颠覆。

这种质变，在移动互联网的大背景下，正在各个行业全面发生，也会催生出新的爆品模式。

岩田聪有句话说得很好，他谈的是玩者之心：“在我的名片上，我是一个公司总裁；在我自己来看，我是一个游戏开发者；在我内心深处，我实际上是一个玩家。”

看看Wii的现实，你会发现，玩家是最善变的，用户也是如此。

爆品战略-读书笔记20

快书包的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于快书包创业失败的原因、快书包的信息别忘了在本站进行查找喔。